建立与客户鱼水般的客户关系

客户世界 | 2015年7月12日 | 2007年 | 评论已关闭 | 1868

客户世界|贾昌荣|2007-02-16

企业与客户之间也如同“夫妻”一样，有一个“蜜月期”。在“蜜月期”后，客户就可能会“喜新厌旧”，“另觅新欢”而投入到情敌（竞争对手）的怀抱。当然，也不乏客户玩“婚外恋”，与多家企业发生交易关系，实际上这种若即若离的非忠诚客户并不少见，这是企业最为头痛的问题之一。其实，每一个企业都一个梦想，即与客户建立最“铁”的合作关系，那些有价值的客户对企业不离不弃。这不但要求企业善于与客户建立关系，还要善于维系关系，并且把客户关系维护战略化。也就是说，企业必须有这样的本事：一旦拥有客户，就留住他们，并长期占有他们的价值。至少这应是企业的努力目标，并为这个目标而不懈努力。然而，仅仅目标正确还不行，还必须有一个正确的指导思想与基本出发点，否则在客户管理上企业就容易偏离“航向”。客户是商业活动的中心，衡量一个企业是否成功的标准将不再仅仅是企业的投资收益率和市场份额，而是该企业的客户维护率、客户份额及客户资产收益率等指标。可以说，客户的流失将关系到一个企业的生死存亡，企业能否应对并解决客户的流失问题，成为一个难缠的问题困扰着企业的决策者。

客户关系维系与管理是企业永恒的话题，只要还存在市场竞争。为实现客户保留，维系良好的客户关系，企业要把握好以下关键点：

谋求与客户长期联系并合作

从合作周期的角度，我们可以把企业与客户的合作分为以下几种类型：第一种类型是一次性合作关系，合作一次即宣告合作的彻底结束；第二种类型是阶段性关系，只在一定时期内为客户提供服务并保持合作关系；第三种类型季节性合作关系，企业是淡季、旺季营销差距明显，甚至在淡季时终止为客户提供服务；第四种是长期性关系，即企业长期与客户保持价值性关系，这是大多数企业的追求，也是企业的长远利益所在。

通过与客户建立长期关系，对企业来说可谓利益多多。下面让我们看一组研究数据：向新客户推销产品的成功率是15％，而向老客户推销产品的成功率是50％；企业获取新客户的成本是保留老客户成本的5倍；企业客户流失率降低5%，利润就能增加25%—85%……这让我们看到企业与客户建立长期价值性关系的巨大利益。另外，服务营销专家通过研究还发现，“客户利润率与客户关系周期长度成正比”，这无疑肯定了很多企业长期客户保留的做法。为此，很多企业推出了“常客计划”，这就是企业的初衷所在。那么，建立长期合作关系都对于企业的利益点在哪里呢？主要有以下四点：一是企业可以获得收益上的增长，我们知道客户重复消费或者消费升级，以及交叉消费对于提升营业额大有裨益；二可是以降低服务营销成本，前文已经提到过，老客户保留比开发新客户的成本要低，因此即使是新服务开始也要先想到老客户，而不是把目光“盯”在新客户开发上；三是可以获得良好的客户口碑，能够长期与企业合作的客户，往往都是忠诚客户。要知道忠诚客户不仅仅是企业的消费者，还是企业的“活广告”，通过他们的口碑与推荐为企业带来更多的客户；四是可以收获员工的忠诚度，要知道客户满意也容易让员工满意，客户忠诚也容易让员工忠诚，企业的内部客户与外部客户之间有着这种微妙的“互动关系”。

目前，IBM、HP、联想等企业都提出与客户建立战略合作伙伴关系，其实就是追求与客户合作的长期共荣。合作长期化的重要前提就是合作伙伴之间要互为价值链合作伙伴，“价值”决定合作这条“链”是否会断裂。

要做到客户资产保值增值

国外服务营销专家们提出客户资产的概念，并把客户资产视为企业未来的赢利的能力。无疑，这又给我们审视企业赢利能力提供了另一个视角。最近这些年，企业都在强调“资产保值增值”，尤其国有企业。不过，这些企业所强调的资产往往是有形资产，对于无形资产能够考虑的也只是品牌（或商标），而对客户这一无形资产进行考虑或做出评估的企业则少之又少。目前，很多强势企业并购其他企业，目标就在于实现客户覆盖，如欧莱雅收购小护士，就是为了覆盖中低端化妆品客户市场，小护士的客户群就是一笔巨大的财富。可见，把客户资源资产化是多么迫在眉睫的一件事！

企业生存质量的好坏，以及企业发展前景的光明与黯淡，并不完全在于客户数量，更关键在于客户质量，或者说客户资产的质量。对于企业来说，让客户资产保值增值永远是企业客户管理工作的方向与重心。为此，有必要了解一下客户资产的三个推动要素：第一要素是价值资产，是指客户对品牌效应的理性与客观评价，当然这种评价往往来源于客户对消费企业产品及服务的得与失加以平衡后的感受，因此企业通过提升产品或服务质量、降低产品或服务价格、为客户创造便利就成为提升价值资产的关键因素；第二个推动要素是品牌资产，是指客户对品牌的主观评价，以及对品牌的无形评价，是品牌的个性化属性所发挥营销效果。因此，提升品牌资产关键在于提升客户对品牌的认知，改善企业的社会形象，与客户建立积极的情感联系；第三个推动要素是维系资产，即客户对品牌的忠诚程度，忠诚度越高维系资产的价值就越高。为此，企业可采取多种策略来提升客户对品牌的忠诚，诸如个性化营销、俱乐部营销、常客奖励计划、情感交流等措施。无疑，这给我们提升客户资产提供了一种思路，并明确了在营销上的努力方向。

因此，企业可通过努力提升价值资产、品牌资产和维系资产，来提升客户的总资产。不过，我们还必须从另一个角度来理解一下客户资产：客户资产是企业所有客户的资产总和，我们知道有些客户可能是“正资产”，而有些客户则可能是“负资产”。因此，企业要想提升客户资产总值，就必须对“负资产”客户加以“处置”，或者想办法让他们转化为“正资产”，或者干脆就把这一部分客户“甩掉”，否则“负资产”也就会抵消“负资产”，这部分客户也就会吞噬企业的利润。

要警惕客户流失的“杀手”

客户流失对于任何一个企业而言，都是一件很正常的事情。不过，如果从表面上来看，客户流失的原因可谓多种多样。不过，如果我们透过现象看本质的话，就会发现导致客户流失的真正“元凶”是企业自己，而不是竞争对手或客户本身。总体来看，客户流失主要有以下原因：第一个原因是企业人员流动或另立山头带走客户，导致客户流失，尤其是企业高管人员离职变动，很容易带来客户群的流失，往往不仅仅外部客户的流失，还有作为企业内部客户——员工的流失；二是因企业缺乏诚信导致客户流失，尤其企业不按服务标准行事，或者服务承诺不能兑现，以及不遵守服务水平协议而导致客户流失；三是因客户歧视导致的客户流失，很多企业都明白20/80法则，80%的销量来自20%的客户，于是对客户实行分类、差异化管理，但却不会正确管理，尤其在服务政策上，过度向大客户倾斜，使得很多小客户因心理不平衡而流失；四是客户企业发展战略调整，市场收缩战略则表现为经营业务方向调整、业务范围缩小或出售转让部分业务，导致需求减少或不再需求；而市场扩张战略主要是客户进入上游领域，而与原有供应商终止合作或逐步终止合作；五是遭遇其他竞争企业的“排挤”。企业会经常遭遇竞争对手的非常手段排挤，如借助于政治力量，或借助于以商业贿赂为基本手段的黑金营销，以及制造客户与企业矛盾等反常规、反传统营销方式。对于这种情况，在中国这个人情味儿极浓的国度并不少见；六是遭遇更加强有力的竞争对手。在这种情况，竞争对手可能会以更低廉的价格、更具有技术优势的产品、更加完善的服务、更优惠的销售政策等优势获得大客户的青睐。在这种情况，企业最容易被竞争对手替代，正如菲利普?科特勒所说的那样：“没有两分钱改变不了的忠诚”；七是客户的问题或投诉得不到妥善解决。这主要表现为合作冲突。理性的客户会正视合作冲突，因为渠道冲突总是存在的，关键是出现渠道冲突时最大化予以化解并在此基础上达成“互谅”。然而，渠道冲突涉及到合作双方的最根本利益时，也可能也会无药可治，此时客户也会扬长而去……

也就是说，客户“跳槽”有三种力量在发挥作用：一是客户主动选择放弃；二是企业没处理好客户关系；三是竞争对手“挖墙角”。这就提醒企业，不要单纯把客户“跳槽”的原因归结为竞争对手或客户，更重要的是从自己身上找一找原因。

要防止价值化客户“跳槽”

企业积极实施客户保留，防止价值化客户流失，这是企业客户关系维系与深化的关键所在。在价值化客户中，大客户是重中之重。要知道大客户作为企业的“看家客户”，若流失，对企业的打击可能是致命的。因此，把大客户比喻为企业的“命根子”并不为过。那么，企业如何打造与大客户之间永不断裂的“金锁链”呢？

企业要防止大客户“跳槽”，最根本的做法是提升大客户的满意度，进而形成忠诚度，这要从战略和策略两个角度去解决这个问题。通过建立战略合作伙伴关系，有利于形成长久合作机制；通过策略化运作可以稳固日常合作关系，二者结合才能“长治久安”。根据经验，防止大客户“跳槽”的主要措施如下：

其一，在企业内建立大客户管理部门。企业组建专业管理部门，实现大客户管理职能，这在通信、邮政、银行等很多行业都已实施。很多跨国公司也是这样做的，诸如办公设备巨头——施乐公司，公司拥有250个大客户，与这250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的，而其他客户的管理工作，则由一般的销售队伍来做；

其二，设置大客户经理，大客户经理制在电信、邮政、保险等行业已经陆续采用。目前，航空业如南航珠海分公司，也开始引入大客户经理制，以更好地服务大客户。总体来看，能够更好、更专业地为大客户提供服务，能够有效防止大客户流失，这是企业设置大客户管理部的延续；

其三，建立全方位沟通体系。大客户管理部门中的大客户营销人员、客户经理及其主管要定期或不定期地主动上门征求意见，客户经理能随时与大客户碰面，发现大客户的潜在需求并及时解决。要加强与大客户间的感情交流，根据企业实际，也要定期组织企业高层领导与大客户高层之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系及互利双赢的战略伙伴关系，这样有利于规避与化解渠道冲突；

其四，与大客户进行密切沟通，不但要建立沟通渠道，还要开发沟通工具，更要给大客户创造一种“组织生活”，如大客户俱乐部、大客户绿色通道；

其五采取最恰当的销售模式。大客户与企业的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就体现在模式创新性、价格特殊性、服务紧密性等诸多方面。基于这些特殊性，就要求企业最大化接近大客户，掌握客户需求，采取最恰当的销售模式，诸如以直销为基本特征的俱乐部营销、顾问式销售、定制营销等等，这对于把握对大客户的时间精力投入、信息收集、个性化策略制定以及个性化服务大有裨益；

其六，建立销售激励体系。企业必须给大客户建立销售激励政策，通过有效激励使大客户感觉到与企业合作的“甜头儿”，正如中国移动的广告语：越积越有甜头。值得强调的是，企业对大客户实施正激励的同时，也不要忽略了对大客户进行负激励，企业对大客户也要加以约束，并做到“有奖有罚”；

其七，建立合理的客户服务流程。目前客户服务中存在后台支撑体系不完善、效率低下等问题的症结在于企业内部尚未健全流畅的业务流程，影响了客户服务的质量。因而有必要建立由客户服务部牵头、为客户提供最合理的一揽子解决方案的系统流程。为更好地管理大客户，有必要建立下面工作组织职能链条：企业→大客户管理部门→交叉工作组→大客户；

其八，建立信息管理系统。企业有必要引入大客户管理系统，以大客户的信息资料为基础，围绕大客户进行大客户发展分析、大客户价值分析、大客户行为分析、大客户贡献分析、大客户满意度分析、一对一大客户分析等研究工作，使决策层对大客户的发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握，并能对重点大客户进行一对一分析与营销；

其九，积极实施服务补救。客户服务补救是指对已流失的客户采取“超满意服务”措施，最大限度地使客户由不满意变为满意，由不信任至信任，最终赢回客户。服务补救是避免客户流失的重要手段，不仅要分析客户当前的数据，还要对客户的历史数据进行分析，采取全方位的客户补救措施，让客户重新回到自己的身边。

对于防止价值型客户“跳槽”，企业必须做到“两手抓”，既要善于“防穴”，又要善于“堵漏”。不要以为一个客户“跳槽”无所谓，要知道“千里之堤，溃于蚁穴”，客户“跳槽”代表了一种“风向”，而这种“风向”则可能会给企业带来后患，甚至危害无穷。

本文刊载于《客户世界》2007年1月刊；作者为吉林授之渔营销顾问机构首席顾问。

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