作 者:(美)Jill Griffin Michael W. Lowenstein 著 译 者:李文香
出版社:
清华大学出版社
内容简介:
前 言
当谈及客户关系维护的时候,你最好准备好对你认为永远也不能失去的客户进行重获工作。只要问问美国快运UPS公司你就会明白为什么了。这家公司在1997年遭遇了一次15天的停运事故而导致严重的客户背离事件。一瞬间,公司最坚实客户根基中的150万顾客转向了联邦快递(Federal Express)、Airborne公司、RPS公司和美洲邮政服务公司(United States Postal Service)等地方。这种致命的打击使得UPS的客户看到使用单一服务上来运送包裹是很有风险的。例如,FedEx公司受益于这场劫难,每天多运送了85万件包裹,预期占新业务收入的25%。 重新开拓这些流失的客户是UPS的首要大事。不仅是利润而且是工作都有赖于这些客户。虽然有8万名司机被转往运送团队,但还是有成千上万的工人被解雇了。我们引用一位阿肯色州的UPS经理的说法就是:“回来客户的多少会直接支配这些工作机会的多少。” 自这个致命的打击发生那一刻起,流失的工作机会以及利润鞭策着UPS公司进入一种激进的客户重获模式。客户都接到了来自UPS的电话,被告知UPS已经恢复正常业务,UPS为灾难事故表示道歉,并且誓言UPS先前的稳定可靠性会一直保有。下岗的司机们对于电话非常兴奋并自信,他们再次证实了事情是可以挽回的。UPS发表了致歉信并且给客户一定的折扣保证来更进一步地抚平客户的创伤并重新建立信任。这最初起始于和客户面对面的大型或小型的沟通会议——所有这样做的目的就是要挽回流失客户的业务。 这些客户重获的努力初见成效。他们建立了和客户重新和好的一个桥梁。一系列的措施辅之以公司物美价廉的服务,以及持续提升的航运技术,更有在线购物的奇妙进步使得UPS公司重新聘用了很多被解雇的工人,同时在毁灭性的灾难后一年内利润惊人地提升了87%。
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