服务业：我们的产品什么样？
||2004-08-30
作为一名咨询顾问，我们近来接触了不少服务行业的客户，诸如移动、固网、银行、酒店、航空等，我们发现他们都在如火如荼地进行自身的“产品整合工程”。在某一段时间集中炒热一个新概念是中国企业不断谋求自身变革的怪现象，虽然出发点是无可厚非的，但还是要讲究方法、看透本质，不要盲从！
服务行业本身就存在产品比较抽象的困扰，难以形成具象的、差异化的消费者感知。比如说：
通信行业提供的是基于网络信号基础上的服务，无论是语音业务还是数据业务都是无形产品，面对消费者时都比较难以解释和推广；
银行针对个人和企业服务，其基础业务是存贷业务，但其大量的增值业务普及率十分低，虽然这些增值业务基本属于“双赢”业务（银行与客户都受益）；
航空公司的基础业务是人与货物的异地运输，但存在大量的信息、旅游、群组、大客户服务、CALL CENTER服务等增值业务或服务手段，但大多数客户对增值服务的认知和使用率偏低，形成人工服务压力巨大的局面。
酒店的主营业务是提供住宿和餐饮服务，但旅游、客房内消费、视频数据消费、酒店其它消费的客户认知和购买率很低。虽然这些与科学定价有一定关联因素，但主要原因还是产品的模糊造成客户感知低下！
于是，处于各个服务行业的主管们开始思索并行动起来，着力于产品的整合与开发，希望能够改善这一现状。我们也经常接到他们的求助电话和E-MAIL。
我们发现：很多主管们在考虑这一问题的时候都是比较比较仔细和全面的。一方面他们对身处本行业的业务十分熟悉，另一方面他们的素质也都不错，但往往问题就出在“过于细致”上。于是，咨询顾问们经常提醒自己――“皮之不存，毛将焉附？”，就是首先要厘清问题的根本，力求做到“调查全面、大胆假设、小心求证、执行细化”！现将我们的观点与大家分享，希望能够给予我们的读者和朋友一些帮助和提示。
一、 从客户细分开始！
有效的产品细分要能够使客户产生“对号入座”的行为！
客户是产品的最终使用者，如何使客户对产品快速认知、产生良好感觉、促进购买决策、形成良好口碑是产品整合的最终目标。所以第一步应该是对客户有深入的了解，根据各类客户特征将他们细分成相应的族群。这种特征可以通过行为分析、价格分析、偏好分析、消费数据库分析等多种手段进行。
将客户分群后，我们就可以开始做第二步――填空题。将所有业务按照分类客户的喜好，分别填入各个客户群体中，与之匹配。需要创新的业务也在这个阶段产生。
其实，这就是客户驱动理论的具体体现。而我们往往先整合产品再扔给客户，顺序出错了！还有一些出错的可能就是将客户行为“想当然”，不全面研究数据，或者分类不科学。
我们可以举几个例子来说明：
酒店可以通过客房档次来划分客户，也可以将客户细分成商务型、旅游型、团队型、单性型、成对型等（当然也可以根据消费频次等诸多因素来划分，按此不表）。就商务型来看，其特征大致是：忙碌、劳累、孤独、重健康、消费潜力大、信息需求高等。针对他们的服务就可能是：高层、安静、大床、精致的食物和相应的分量、睡前牛奶、房间书籍、宽带、免费足浴、水果定制、点播视频、下午清理房间、宣传增值消费等。考虑到报销可能性大，可将增加服务项目产生的成本适当体现在整体房间价格中。
酒店推广环保噱头，主要体现在向客户宣传少更换床单和毛巾。我们通过调研发现，真正很少动用酒店房间内备品的人群往往是计划性很强且经常出差的商务人士。他们出行一般自带各类用品，所以我们就将他们称为“环保族”。在酒店前台登记入住时询问起是否需要各类房间备品，如不需要，酒店就免费提供睡前热牛奶，以资鼓励。我们惊奇地发现，居然大多数商旅人士选择了此项服务。
中国移动将喜欢数据业务和通话教少的年轻人组成一个族群，叫做“动感地带客户”。但我们应该如何将通话需求高且对数据业务有偏好的高贡献人群从整体高资费客户群中区别开，并提供相应服务呢？我们的建议是实行数据业务大客户制度，从而为数据业务在大客户中的推广找到了新的解决方案，也为金银卡、VIP客户的上升空间找到了新的理由！
银行如何群组成收入长中的白领家庭，并为这些家庭提供定制的产品呢？其产品应该包括基础业务、教育、理财、增值、轻松消费、体面、行业服务联合等方面。但是我们的咨询顾问发现一个很有意思的结果：收入在30-50万/年的白领家庭，使用网上银行的仅占4.8%;购买银行代售保守型基金的仅占2.3%;持有股票的仅占22.9%;初步懂得家庭理财业务的仅占36.1%;经常使用信用卡的仅占18.6%;懂得个人外汇业务的仅占15.7%。但国内一家一直以个性化服务著称的商业银行将这些客户群组后，有选择地推出相应的增值业务，并将业务打包后统称为“XX花”，其客户各项指标远高于上述情况。
在航空公司的飞机上睡觉的旅客往往是单独的常旅客（新乘客的好奇与紧张使他们无法入睡，团队出发的旅客往往有聊不完的话题）。针对这些“睡觉一族”的解决方案是什么呢？我们建议航空公司在地面换票的时候询问客户，然后将“睡觉一族”安排在飞机靠后、靠窗的座位上。空中服务人员会提供毛毯并在飞机下降前为他们提供饮料补充水分，而不是在飞机平飞后。
二、 产品=业务+服务+品牌
创造客户感知就是将“复杂问题简单化，简单问题复杂化”！
服务行业产品的特殊性就象标题提到的公式，其内容的复杂性也就不言而喻了。就是因为服务行业产品复杂，且难以口头表述清晰，所以我们索性将其按照不同客户族群的需求进行分类打包，所不同的是：再给它一个响当当的、便于记忆和识别的的、事后合理化的、有相关含义的名字，我们叫它“服务品牌”！
海尔的“五星服务”、招商银行的“金葵花理财”、IBM的“蓝色快车”、中国移动的“GOTONE”、DOCOMO的“I-MODE”等，在各个优秀的服务性行业中，大家有可以看见客户分类、业务打包、品牌突出、服务优化的影子。
与之相反的案例也比比皆是：
生涩难懂的产品名称：ISDN、ADSL、GPRS、DDN；
缺乏人性化的代号：金银钻卡、A类集团客户、重要客户、回头客、常旅客、年度套票客户；
所以，在做产品整合项目中最容易犯的错误，也是最大的错误点就是“以产品论产品”，使其没有生机，也不便于推广和认知！
至于服务改善的概念是不用太多笔墨描述的，因为客户分类和产品组合都发生变化，服务流程自然跟随改变。就象医院推出“健康之家”（一种商务保健服务），虽然名字起得不怎么样，但是内容就是实在，因为他们将“患者就医”概念彻底改成“医就患者”概念。服务流程不变当然是无法实现的！
三、 细化过程重执行，执行过程重标准！
“大多数服务变革没有达到预期效果的罪魁祸首是执行力，这大大降低了创新服务的源动力”。
有了客户驱动、细分、产品包、品牌、服务项目等决策后，恭喜你，你终于可以交一份漂亮的、具有创造性的《产品整合建议报告》了！但是要让它转化为生产力，这还仅仅只是一个开始，更大的挑战还在于执行！但执行这件事情就不那么单纯了，它牵扯到说服、团队、人力资源、硬软件配备、预期收益、效果监控、传播、流程再造、训练体系、效果评估等诸多因素和知识。我们知道你也是个中行家，但在这里，我们还是要提供部分参考建议给大家：
将可以书面化的东西书全部书面化；
获得领导的支持十分必要！如果你就是领导，那么就先搭台再唱戏，毕竟企业文化这个东西比较重要，所谓“上下同欲者胜”嘛！
从改善关键性的流程开始做起，逐步进行。突变性的流程革命会要了你自己的命！
各类《执行手册》是必不可少的东西，它能至少能保证大家做得都一样；
要求并训练大家用客户的语言去沟通；
寻找与目标客户最好的沟通推广方法，“酒香也怕巷子深”；
制定执行标准和考核标准，奖罚分明，执行到底！
将原始数据和执行后的数据进行对比，做不好—你能找到答案，做得好—你能得到激励！
主动关心员工在执行中的困惑和建议，并做一个客户聆听者和现场观察者，你就会找到改善升级版本。
最后，笔者送大家几句服务行业产品整合的口诀：
第一步：客户驱动=细分+填空+创造
第二步：产品=品牌+服务+业务
第三步：执行=流程+标准+考核
最终产品：客户划分建议、产品包各项指标描述、品牌建议、推广建议、闭环优化流程；
还有，如果你是企业的中层干部，在接手“服务产品整合项目”的同时，你要先做好两种准备――升职的准备――和降职的准备，因为它的结果不可能使你留在原位上不动，呵呵！
作者为深圳市欧顾得企业管理咨询有限公司副总经理，高级咨询顾问
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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