浅谈如何快速迭代人才培养经验，并在新环境中优化实施

随着VUCA时代的到来，新业务、产品，以及跨行业情景不断出现，组织如何满足快速变革下的人才培养需求，是如今需面临解决的重要问题。面对新的环境，如何实现快速迭代同质经验，迅速调整战略思路，帮助业务部门建立人才培养体系，是本文基于实践经验想探讨的问题。

一、快速调研

无论是采取哪些调研方法，如轮岗、旁听、参加会议、管理人员等，了解部门实情，解决棘手问题，认真调研都是最重要的工作之一。笔者基于实践（图1），得出了一个有益于目前解决业务部门问题的工作思路，即：解决目前短期存在的问题，同时建立长效人才培养机制。

图1：重点调研方向

二、从基层搭建培训体系

通过调研，笔者发现新兴的业务部门一方面缺乏内部基本培养体系，另一方面业务人员更倾向于本职工作，对人员培养整体意识较弱，团队缺乏激励现象。所以基于“从基础到上层、从紧急到非紧急、从短期到长期”的三项原则，笔者建议先建立新员工培养体系、优化晋升前培养机制，同时长期致力于基于岗位胜任力输出学习路径，盘点能力梯队后有针对的提升。以上工作，希望同步引起管理层重视，以调动员工的学习积极性。
基于此，笔者认为人员培养首要完成了以下几项工作：

（一）由点铺线，打造培养项目
选择新员工培养项目作为实践入手点，针对部门缺乏明确的新人培养方案，且对新人的关怀较少等问题，本项目主要从新人培养、新人关心节点、导师制、学习评估四方面进行优化（新人关怀节点设置如图2所示）。

图2：新人入职关怀节点

方案重点主要体现在以下几点：

1、培养方式：结合岗位学习地图，将KSA不同难度的工作，与自学、面授、导师、轮岗、岗位实践、课题总结汇报等方式相结合；

2、培训效果评估：例如通过针对知识采用二级评估，技能采用三级评估，导师与学员之间进行一级评估等方式，有效将评估方式与学习目标相结合；

3、导师制度：优化导师辅导节点，按月度定期组织导师与学员的沟通交流会，激发导师责任感，加强新人与导师相互信任的关系。

（二）建立长效机制，基于岗位胜任，建设人才培养体系

在业务变化很快时，优选核心岗位组成团队专家，基于岗位职责优化岗位学习地图，输出关键步骤、评价标准，确定KSA、关键历练和常见错误，搭建相应的学习路径。并通过360、人才盘点、访谈等评估工具，共同确认部门核心岗位人才培养内容及方案。思路如图3（参考外部资料）。

图3：人才培养工作思路

（三）积累资源，开发内训课程及讲师

结合学习路径图，根据不同任务的重要性、频率及难度，设置不同的学习方式，匹配实际工作场景，找到共性问题，萃取最优组织经验。同时找到岗位绩优且非管理岗职责人员，或近期需要激发经验或活力的人员，进行赋能，开发课程。

（四）营造氛围，公布培养机制
为营造氛围，从培训积分、内部分享制、导师制、继任者培养制、业务竞赛、组织健康度调研等方面创新或优化，同步做好预算规划及管控工作。

三、化整为零，如何快速快速迭代同行业人才培养经验

综上所述，如果将人才培养当作输出的产品，那如何快速跨行业输出同质产品，在成果及行为的外在表现下，核心理念主要包括三方面（图4）。

图4：人才培养核心理念三维度

（一）务实，从实际出发

基于最早人力资源职能产生历史背景，人才发展职能更倾向于与业务共同发现并解决问题。无论是需求的挖掘，还是人才培养项目的运作，都建议基于业务角度，平衡短期与长期的收益与资源倾斜度。

（二）链接

人才发展从组织角度出发，如何链接整体组织发展，链接业务动态，链接组织的过去、现在和未来，是该项职能角度需思考的地方。

此外，在项目工作以外，如何增强工作的影响力，也需要进行链接。对于新建立的部门，可能出现培养体系相对缺失，整体氛围侧重业务发展的情形。那么可以尝试通过项目，链接课程开发、讲师导师的培养、人员梯队的建设等，由点带面，赢得管理层的支持。

（三）赋能

快速复制，短期需结合问题进行操作。但长远来说，授之以鱼，不如授之与渔，在项目前期工作中，同步赋能业务成员，一方面可以使业务部门人员更加理解工作，另外一方面也有利于沉淀组织经验。

通过从理念、行为到结果三层分析如何快速迭代同质经验，建立新的人才发展体系，以及继续需优化的节点，欢迎各位共同探讨。

作者王芳，单位为京东物流华南分公司；

本文刊载于《客户世界》2019年8月刊。

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