从Call Center 到Cont@ct Center

客户世界|陈莹|2006-10-17

大家好，非常高兴今天来参加这个会。去年4月份，我在中华世纪坛也讲过一次，发现当时的人数可能只是今天的一半，见到了很多新朋友，这个也说明我们呼叫中心事业的蓬勃发展。

今天我讲的题目是，从一个Call Center（呼叫中心）到Cont@ct Center（互动中心）。我昨天在Google上面查了一下Contact Center，大概有100多万条目录。这里面涉及的话题很多，有些是从技术角度来讲的，就像我们今天早上讲的多媒体等很多新的技术在呼叫中心的应用；还有一些是从功能角度来讲的，就像今天早上讲的交叉营销，其实不光是营销，作为互动中心还可以做到更多的工作。

从Call Center（呼叫中心）到Cont@ct Center（互动中心），包括营销、销售、服务一体的外部互动和内部互动工作。这就和之前谈到的端到端流程有关联了，端到端流程的概念是什么？一方面是对于客户的需求我们能够提供一站式的服务，这是与客户界面的端到端；另一方面是在一站式服务的过程中，有些问题不单是呼叫中心就能解决，而需要协调更多关联的后台部门，通过协调统一的内部互动共同完成，这就是我们内部管理的端到端。

去年这个论坛上我谈过类似的话题，是从整个呼叫中心产业发展过程中国外的一些主要趋势以及对中国企业的影响与借鉴。在今年的呼叫中心评选过程中，我们看到不少趋势已经在行动和计划中了，今天主要是希望跟大家分享在行动的过程中怎样化解其中的挑战，更有效地推进呼叫中心的发展。

呼叫中心发展的基础与机遇

目前在中国，呼叫中心的发展有很多的机遇，天时地利人和是一方面，另外也可以从以下几个方面来看：

首先，通讯水平的迅速普及是技术基础。20年前，中国的电话拥有数量还很有限，而经过20年的飞速发展，到目前移动电话普及率已经超过30％，而固定电话普及率也接近30％。

其次，技术的发展引领了人们工作与生活沟通的习惯的变化。以前开会，不管大小事情总是要跑到一个地方，现在大家习惯用电话、视频会议来做。然后包括Internet、短信等沟通方式都很普及，成为人们生活中的一个组成部分，这都是呼叫中心发展的良好基础。

另外，对生活品质的重视也引发了便利性要求，而便利性则正式我们呼叫中心的优势，作为更加便利的渠道来满足客户服务的需求。

呼叫中心发展过程中面临的诸多压力

有了以上的良好基础，接下去就是我们呼叫中心如何发展应对客户不断提升的需求。通常，在发展的过程中，有两方面的挑战，分别来自于我们内部管理和外部客户的。下面我们一一来看这些挑战和解决思路。

内部挑战更多的在于管理上的问题，主要有四点：

呼叫中心的发展规划和企业整体发展规划的协同：客户/业务在增长，呼叫中心怎么跟上发展？例如：银行卡的发放，不光是发卡填表那么简单，客户就会打电话来咨询、认证、开通和使用等，那么呼叫中心的支撑量、功能和流程是否进行了相应的扩展和准备呢？这要求我们在进行相应的业务规划同时，需要把呼叫中心作为其中的一个重要部分进行考虑。

呼叫中心收益和成本的理性认识：。之前，客户服务部门一般是一个纯粹的成本中心，挂靠在某个部门下面。今天，很多公司都认识到这个渠道的重要性，把客户服务作为公司的直接功能部门了。但是，这个部门到底应该做到多大？需要如何继续投入？这就需要先明确它的成本和收益，找到跟业务发展所相适应的一个支持。当然，这并不是说我们要一下子把呼叫中心变成独立的利润中心，数字上的改变只是形式，而理念上的变革才是关键，需要企业的领导层对呼叫中心这个渠道有深刻的理解，才能合理安排收益与投入。

客户信息的收集与利用：随着企业“以客户为中心”的转变，了解客户已经越来越重要了。呼叫中心在和客户接触的过程中，有非常可观的客户信息可以收集。但是，随之而来的问题是我们应该如何利用？其他部门收集的客户信息怎么和我们的统一？等等。目前，对于客户最观察入微的行业当属电信和金融了，因此，如何通过多元、复杂的信息建立模型，进行精细化客户管理和营销？这里面有大量的管理策略、流程以及应用支持的细节需要探讨。

客户满意度与员工满意度的平衡：客户是我们的宝贵资源，而员工是我们的重要资产。因此，在整个呼叫中心的管理中，两者的平很非常重要。如果我们一味的追求客户满意度，不断的下压员工，员工会比较苦闷，从而造成较高的流动率，这种情况下，新员工的熟悉、锻炼的过程则会间接造成客户满意度下降，形成恶性循环。因此，现在不少呼叫中心已经开始越来越重视员工激励工作了，包括快乐休息区、阶段评比、职业计划等分别从短期和长期角度提高整体员工的满意度和归属感。

上面提到的是内部挑战，通过管理的提升相对容易解决，而来自外部的挑战则更为多样化，并且各有特色了。这里，我和大家分享几个比较典型的问题：

便利性的提升：从一份国际商业调研的结果显示，人在选择服务或者公司时，最重要的第一项就是便利性。随着客户体验的不断提升，对便利性会有更高的要求。这就要求从时间、接触点和功能等各方面都需要给客户一个统一、便利的体验，这也是客户互动中心的一个重要要求。以前，我们每次的银行消费需要等到月末时才能知道相应的明细，现在，短信、电子邮件、电话查询都可以非常方便的为我们提供相关的信息，这就是便利性的提升。

客户信息的收集和应用：刚才我们说到客户信息的收集，那么这些信息是否让客户体会到应用价值了呢？客户如果没有体会到提供这些信息的价值，很难会告诉你一些真实的信息，这时候即使记录了这些信息，怎么分析也得不到合理的结果，反而会形成干扰。因此，充分关注客户感知与客户信息的手机是相辅相成的。

一站式能力：以前电话服务更多的是做服务咨询，座席态度好、声音好听就行了。现在我们可能是希望能够通过一个渠道能解决所有的问题，如：积分兑换、订单交易等。这是对于呼叫中心原有服务功能的延伸，同时，由于功能上的延伸产生了互动的需求，客户界面上需要通过交互形成交易，内部则需要通过交互进行交易处理。我们可以这样说，只有企业的呼叫中心向着互动中心发展，才能真正形成一站式的服务和提供能力。

呼叫中心发展的典型历程

按照循序渐进的历程来看，整个呼叫中心的发展需要经历几个不同的阶段：

第一阶段是服务型的呼叫中心：像今天中午和不少前辈在一起吃饭的时候，大家在谈到有干过十几年呼叫中心的，当时的设备和功能还比较简单，就是回答客户的问题，座席还不叫座席，可能很多都是叫接线员。当时最主要的考虑是为了开通电话热线这个通道，方便客户基本的需求，一般叫做“客户服务热线”，或者“客户咨询热线”之类的；从公司内部来讲，主要是为了节约成本，前台还是比较贵的，有些问题希望可以不要麻烦前台而通过电话来解决。

第二阶段是规模化的呼叫中心：随着呼叫中心的逐渐发展，更多地开始关注规模化。呼叫中心的座席从十年前的十几、二十个发展到现在的几百个甚至上千个，同时渠道类型也在不断丰富和延伸。这个阶段，一方面需要通过集中与整合体现规模效应继续降低成本；另一方面，随着客户规模扩大与特点、需求的多元化，逐渐增加客户的差异化服务，把有限的资源更多地放到重点客户身上。同时，也开始了一些创造收入的试点以解决业务发展的压力和对空余座席的充分利用。这个阶段注重成本的控制、差异化的服务，也逐渐开始尝试呼叫中心的价值创造。
第三阶段是价值型的互动中心：由于规模化运作已经将成本压缩接近极限，价值创造成为新的增长点。这个阶段最需要关注的是什么？首先是 “一站式的通道”，把服务、营销、交易整合在一起，通过多元化的一站式通道提升客户体验；在不同部门、不同渠道之间形成协同，这样才能为客户提供一个良好、一致的接触界面，产生1+1>2的优势。从管理层的角度，还需要对整体价值进行显性化和规模化的考虑，这样才能真正体现互动中心对公司整体发展的支持和促进。

呼叫中心发展的重要动因

以上是呼叫中心发展的典型阶段，而这些逐步的发展变化是需要一些驱动力的。结合呼叫中心的贡献，主要的动因可以体现为三个：
 
第一是成本。保持呼叫中心的成本优势，是保证其发展的重要因素。可以从低成本渠道的推广与转移、成本优化等角度考虑。

第二是收入。我们常说“开源节流”，光节流是不行的，还需要开源。交易能力的提升、交叉销售机会的把握以及客户关系管理闭环等都是这方面的重要活动。

第三是客户体验。客户满意未必直接带来价值，而延长客户生命周期，忠诚的客户则会带来持续甚至增加的价值。因此，我们不仅要考虑差异化服务、功能多样化等，更需要在将满意度转化为忠诚度上进行深入，如：怎么衡量转化率、怎么促成转换以及如何进行标杆比对等。

针对上述的发展动因，每个企业的行业特征、发展阶段、管理水平等方面的情况不尽相同，所以具体的举措不能一概而论。每个企业需要在可能的途径上找到适合于自己的，并且结合自身特点细化到具体的举措上进行提升。比如：呼叫座席人员的生产力，里面还可以分成很多内容，从人员的技能培养、人员管理以及排班效能，到平台支撑、知识库管理等都是很重要的内容。同样，跨渠道的资源整合也不是一件简单的工作。作为互动中心，对内对外都需要互动，针对目前多元化的渠道类型、客户、业务以及相关的部门，资源整合与协同需求日益重要。通常，首先需要建立一个系统化的渠道整合与沟通规划，明确各方的定位和分工界面，这样才能在内部形成合力，同时为客户提供一个一致、正向的互动体验。

刚才谈了呼叫中心向互动中心的转型，在这个过程中，有很多事情需要去做。最后，和大家一起来分享一下转型之前，我们需要深思熟虑的三个基本问题：

第一，我们的价值是不是被公司级领导层认可？我想这个问题很多人都可以肯定。但是，是否被充分认可了吗？如果是，就意味着我们的转型能得到非常有力的支持。

第二，我们的内部价值是不是已经挖掘了？比如：大家在致力于做主动营销，这些都是在挖掘价值的工作。但是，是不是最大化了，哪些还有余力提高？

第三，我们的发展目标是否清晰？这个不仅仅是扩大规模，把100人变成1000人的目标，而是，在定位上、功能上以及支持业务实现的目标上，都有清晰的阶段目标？

这三个问题，大家可以作为考虑下一步工作时的自测，从而结合自身的业务发展方向，建立相应的中心目标，为公司业务和客户都创造更多的价值！

今天时间有限，希望今后有机会和各位就某些专题进行更为深入地探讨。谢谢大家！

（陈莹为德勤企业管理咨询(上海浦东)有限公司CRM解决方案总监，本文整理自陈莹女士2006年9月19日在上海参加“2006（第二届）中国呼叫中心高峰论坛”时的现场演讲。）

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