滴滴顺风车事件思考：反思业务定位，有效客户运营，改良能力组织

客户世界 | 2018年9月5日 | 2018年, 客世原创 | 评论已关闭 | 30567

滴滴顺风车事件的危机与震动给业界带来许多启示。基于广泛数据的客户运营日益重要。在快速到来的数字化进程中，企业需要用新的理念、新的能力、新的组织来面对新的难点、风险和挑战。

围绕浙江乐清顺风车事件的社会舆论风暴、行业反思、监管介入、企业自查自纠已经多时，其中对于企业客户服务管理、应急机制、顺风车定位、共享经济模式以致企业和高管的价值观都有全面的分析、检讨、批判。

客户在叫车后不幸遇害，是企业价值观出了问题吗？不断有舆论引用柳青、程维的道歉声明来说明滴滴信仰的价值观在根本上出了问题，而实际上柳程的原话是：“六年前出发的时候我们坚定地认为可以用科技的力量让出行更美好……但是今天，在逝去的生命面前……很多同事开始动摇，怀疑自己是否真的在做正确的事，全公司开始深刻检视甚至质疑我们的价值观是不是正确的，大家陷入了自我审视、自我怀疑、自我否定的情绪中。”

面临危机，全面反思，但反思的结果并非否定“初心”。这里面什么是价值观？在相信“科技让出行更美好”的愿景之下关注客户、踏实经营、团队与生态合作、做企业公民，中国企业践行的价值观无非这些，而在实践中我们没有看到滴滴的管理比其他新兴企业更缺乏基本的道德准则或者普世价值。

这几年来中国的出行领域因为有了这种技术与商业的结合，出行便利性、客户体验快速提升，又没有造成大规模的失业改行，应当说滴滴是少数几个为整个社会带来巨大效益的创新型企业。如果要说企业价值观，我觉得滴滴或者共享出行企业比BAT等互联网巨头都要正很多。淘宝的假货和强行营销、百度的假药推荐、腾讯的成瘾游戏，许多都曾经是企业级的顶层举动，也是企业发展壮大前的原罪；中国成长型企业很难像谷歌那样，把“不作恶”奉为自己的价值观。

相比而言，共享出行领域的企业起步较晚，技术条件、技术能力也更加成熟，借助技术的力量而非营销的猫腻实现了早期的快速崛起，价值观没有多少欠缺。至于“珍惜生命”之说，通常不应是企业价值层面的宣示，而只能是这个社会企业人的底线认知。滴滴的业务性质特殊，属于任何道路空间、移动中的封闭环境、动态的客户匹配、一对一服务提供的产品和流程，服务设计上的点滴失误可能就会带来即刻的客户生命之虞，这一点是同为共享出行的摩拜、ofo或其他共享单车企业需要面对的风险类型。加害者是这个社会中典型的失败者，自小在留守家庭中长大，数次“创新创业”不成功，又从“互联网金融”大量借债无法偿还，顺风车根本不会是其职业目的，报复社会的概率相当大，不用顺风车做作案工具也可能找到其他机会施暴发狂。对生命的敬畏非常重要，但出了事分清个人、家庭、社会、环境的责任还是应当的，用企业价值观去批评一个危机中的企业最简单容易，却对解决问题最没有帮助。

那么，问题的真正思考点在我看来有哪些呢？

首先是业务方向和产品定位设计问题。IoE理论放到滴滴的实践，就是为社会提供“Internet of 出行 things”, 或者简单说，就是“出行互联”业务。这样的业务，需要从客户需求、数据能力、IT平台、资源禀赋多个环节慎密设计，持续运营。出行的载体可以有出租车、快车、专车、顺风车，即使是顺风车依然要围绕“出行”的业务需求和客户体验来设计。不是说社交或者交友就不是正经业务，但滴滴的定位与理念本身是“用科技的力量让出行更美好”，而陌生人社交甚至相亲原本是陌陌和其他相亲网站的定位。作为企业的一个子产品线，不能如此随意和简单地去发展一个与公司总体定位完全不一样的战略定位方向。没有专业相关知识和设计能力，没有资源计算分配，没有系统与数据支撑，将业务的一个方向推入“sexy”场景，风险之高最后成了不能承受之重。

其次是客服与运营的区别问题。这次滴滴的客服部门饱受责难，相关负责人也被免职。在我看来滴滴的客户服务在各个企业中并不算差，至少从我个人的几次交互与投诉经验来看比绝大多数企业特别是传统大企业要反应迅速、解决方案合理，但显然没有应对特殊风险的完整体系。更重要的是在滴滴这类新兴又新型企业中，数据运营、客户运营成为了企业新的核心能力。传统上客服是产品经济时代为解决产品售后给客户带来的问题而设，的确设有一线、二线、后台，有着复杂甚至繁琐的流程规范。而滴滴显然属于数字时代的新经济企业，这次乘客在乘坐时发生问题属于典型的实时运营而非售后服务范畴，实时运营需要的是多维数据采集，实时呈现、有效分析、动态追踪，尽可能对风险做出预警，一旦风险发生则可以调动多个平台追溯，也可以有权启动应急预案来调度、调整指挥。实时运营将会成为越来越多数字化企业的核心业务板块与主要能力，传统的客服观念和组织设置会越来越边缘化。随着技术的发展，优秀的产品对售后服务的需求递减，对一般沟通的满足日益通过智能机器交互。当需要“活人”交互时，通常都会是运营中的重要环节，需要强大数据支撑、充分授权的专业岗位来执行。据我了解，滴滴或者大多数数字化企业都还远没有适应这种变化的组织与岗位职责的要求。

第三是核心业务与核心能力的培养与组织再造问题。数字化企业最大的能力是数据运营，这其中涵盖越来越多的营销运营、业务运营与客户运营。这方面社会上的直接资源不多，但生态中有大量的合作可能。核心能力可以自己培养，当定义清晰时也可以通过生态链来完成，但当一部分业务外包时不应当以买人头的方式最低价最省钱优先考虑，而是从业务与客户出发来完整设计、规划投入。对滴滴这样的企业来说也许应设立“首席客户官”而非客服副总裁，全盘统领客户战略的规划设计和客户运营，将客户契动的各个主线和各个板块作为企业数据中台的客户触点与界面管理进行总协调。

本文刊载于《客户世界》2018年9月刊；作者袁道唯为亚信公司副总裁、首席咨询官，本刊总编辑。