质检与呼叫中心管理工具的思考

|Peter Zhou|2006-06-05

　　首先澄清一下，我在国内真的没有什么知名度，在美国可能有一些，不知道有哪位朋友从美国过来。在纽约凡是华人，都会推到我们的推销电话，从93年开始就开始有这方面的电话很多，从那嘎九里打出来呢？是93年我跟另外一个朋友在美国创办第一个华语呼叫中心，所以就出名了。

　　在这里我看到几个熟悉的名字，第一个是中国计算机报，在美国的时候我就发现IT产业的一个报纸，办得相当不错，今天有了接触的机会。另外是思科公司，他们在咨询规划上还有营运知识上跟我们的管理也有直接的关系，他们在这方面的认识跟我也有共同感。刚才卢社长也讲了，我们的软件技术都有，现在也有一个瓶颈，就是怎么把我们的软件、硬件配合我们的营运、管理工作。

　　本来我是想按照原来的主题讲质检管理，但是到了大家这里，大家大部分都是来自IT业的人士，所以我就从管理者的角度谈一些有关呼叫中心管理工具的一些看法和体会。

　　最近我参加了一个这方面的培训课，我们已经开始注意到中国的呼叫中心已经开始用到比较现代化的工具，比如客户关系软件已经开始软件，大家在培训当中提出很多问题，说花钱买了CRM的软件，结果要更改，要跟进，陆陆续续花了好几倍的价钱，也没有大家很圆满的使用效果，对这个方面很苦恼。像Erlang B、Erlang C这些软件也被应用这个呼叫技术当中。

　　另外，比如现在流行的排班软件，这个跟我们的人事制度又有矛盾，跟我们的一些方案假设条件又不一样，一旦落到基层单位的时候，很多问题就反馈上来。我们怎么处理这个问题。所以我们的开发商在用的时候，必须要有一个服务的概念，不要说我就是卖一个软件，卖完了就找不着你了，一定要游服务的导向。

　　如果你能够有一个好的开端，把这个软件给了这个用户，然后以这个为切入点，扩大你的咨询业务，扩大你的营运支持，那么你的市场空间就会大得多。

　　特别要讲的就是国内对一些软件的使用有一些具体的概念，其实是不娴熟的，比如CRM，比如一个项目，做的是医药推销，它所需要的服务有哪些指标是定在CRM，作为客户满意度之的在这个例子当中，每一个软件开发首先自己要明确，否则就没有办法引导他人使用。再比如我说的饿狼B、饿狼C这个是国外使用比较广泛的人事安排呼叫控制的一个软件。电话打进来的时候，我们发现呼叫水平忽然给我们很大的压力，公司的指标达不到，我们的奖金就拿不到。我们现在怎么理解这个事情呢？首先我们要考虑为什么会增加呼叫量，给我们的营运过程，营运方式是不是有一些关系，我们要具体问题具体问题，把一个现象分析开来。另外我们又要考虑像这种排班软件，这个就是排班，在中国我发现是硬性的排班，就是我规定你从9点到11点不允许干什么，不允许干什么，都规定了。这样的话，服务人员会有很大的压力，如果这个呼叫量有改变的话，人员不能及时调整呼叫量的改变，我们怎么样通过软件使得我们的人力能够充分的应用去应对每一个意外的变化。

　　我今天讲的是质检方面的问题，质检是在呼叫中心当中是一个很重要的环节，在这个里面，首先要采取正确的思维方法去考虑这个问题，我特别讲思辩这个方法。

　　质检就是在坐席跟顾客沟通这部分，这段怎么做质检，质检不只这方面的，像仪器的质检、出勤率的质检等等，但是我今天讲的主要是与顾客沟通这部分。

　　思辩是一种特定的思维方式，凡是我们在做什么事情，特别是像软件程式设计人员，都会想到这个，就是我有假设，但是每个人所处的环境不一样，项目的特制不一样，我们作为一个软件开发商，怎么去做一个顾客真正需要的假设一种方式。到目前为止，世界上所有的软件尽量的细分到，但是真正达到一对一的服务方式，服务效果还是很远。尽管有这个系统，但是我们作为管理者，怎么样用现有的技术条件，技术假设，这种模式能力把它融汇到管理和操作当中，当然这种努力离不开我们的软件开发商跟我们的合作，如果我们的管理工作跟软件开发商有更好的沟通，我相信这就是我们所说的思辩。

　　思辩就是说我们要找出这个事情的原因，给我们的假设之间的距离，这当中我们要有不同的选择，从中选出我们最有利的方向进行不断的想象，同时我们排出其他的选择。在这种立体型的思维和头脑碰撞当中，我们产生的结果就是实证，就是我们找到一个方案，找到一个具体的做法，但是这并不是一个结束，而是下一个假设的开始，因为我们要不断的改革，不断的提高，不断的适应，所以假设、思辩、实证是一个循环发展的过程。

　　国内的硬件和软件，在上海北京地区都不错。差的就是管理水平，管理水平从哪里出来的呢？包括有知识、有概念。就是管理者应变和处理具体事情的能力，我们发现在美国，非常多的呼叫中心，往往经济效益最好的呼叫中心，并不是设备最新的，往往是传统的，旧的。因为人家素质好，管理能力高。

　　作为质检来讲，我们怎么用思辩的方法不把它看成一个孤立的环节，另外这个质检的形成，最终的目的还是促进我们有一个正反馈，这是一个物质现象，就是可以积累这个能量。这样就形成我们的循环，正反馈。

　　作为管理者来讲，我们考虑的是质检有几个基本的具体原因，第一是提高我们的竞争力，第二我们很注意降低成本。最重要的我们所有做的竞争，所有成本控制，最终就是要形成核心竞争力，就是我们的品牌。

　　我们讲中国制造，现在又提出了中国创造。创造够不够？还不够，因为创造人家花钱买过去了，人家形成的品牌，实现了价值，我们还要去实现品牌。

　　讲到奥运，不单是做我们的产品的品牌，民族的品牌。在美国有20+20的概念，一个是做了20件事满意了，但是如果有一件事做到不满意，就抵消了20件事的效果。第二个是如果你得罪了一个客户，人家会跟别人讲你的公司，讲你的服务不好，他就会影响到20个人来不用你的产品。

　　质检可以优化管理，优化到什么程度，我们先不说，我们直说先把假设条件做出来。在我们的思辩的范围和程序方面有这样一个规律，首先我们在应用的公司当中，有那些可以用的资源，这个资源是怎么分布的，就是按照公司所提供的框架和资源相对应，首先举个例子来讲就是规章，作为公司来讲，必然有规章，有了规章，对我们做质检来讲，我们有一个标准的规定，在规定服务水平的话，必须掌握在200秒之内，就是90%的所有服务电话都得到服务。这个是美国通讯管理局法律规定这样的，否则会被罚款，这就是我们的质检标准，到底我们的服务能不能达到这个标准呢？我们就把这个具体的量化的东西，放到思辩范围之内。

　　在美国每个部门有经理，有质检，还有培训师，这么一来的话，这个组织结构，对于怎么把我们的质检方案用什么样的方法去执行，我们就有一个人力安排的设想。具体一个方案出来了，这个方案能不能做好？就需要一个使命，比方说我们以合理的成本最大限度的提高顾客满意度，尽量的提升我们的盈利水平，这是我们的使命，我们质检考量的标准就是这些。

　　讲到具体的，在这个质检当中，能体现思辩的话，我们有几个步骤，这个步骤第一步根据我们具体的工作要求，要制定具体的标准，我们知道质检当中还有不同的标准，这个不就不细谈了，因为大家想了解的是呼叫中心的管理。另外就是有监听制度、旁听制度、班组报告、个人报告指标体系。我们质检的具体原则就是角本的贯彻，就是用我们的知识库的东西具体跟客户服务，不能讲多也不能讲少，要讲的精采，就是角本的贯彻，另外讲的是工作的状态，呼叫中心跟一般搞电脑系统的人不太一样，这个机器的东西是稳定的，而这个呼叫中心是劳动密集型的工作状态，在这种状态下，人的情绪会随着不同的项目，不同的季节等等都在变，这些都是我们需要掌控的东西，所以在设计WFM的时候，能力把这些设想做的细致一些，就好做了。

　　当然还有诚信的坚持，如何保持我们电脑当中客户的资料不泄密，这个也是诚信的一个体现。另外就是怎么能很准确的记录坐席的推销额是多少，不要说他今天卖了，明天就取消了定单。

　　另外是质检的分寸和分类，这点在国外有比较详细的体系去做的。根据不同的项目，不同的工作性质，不同的掌握方式，不同的分类方法都可以。在国外还特别强调是中、短、长期质检的计划。质检员的分工都是不同。

　　另外我们这个质检的对象主要以个人为主的。我们监听或者旁听，或者小组报告个人报告都是以个人为主体，同时对管理者来讲，还要兼顾班组的质检管理。

　　我们的质检的方式，首先在国外的经验来讲，经理在质检当中扮演非常重要的角色，必须和质检员还有座席当中有一个充分的沟通，让每个座席都能够了解质检工作的重要性和方式方法，并且及时把质检的结果回馈给每个做戏，这是它的角色。质检在美国的管理方式是有它的独立性和中立性，它直接受总公司的责任。所以在质检当中，我们特别强调质检的公正性和客观性，不会受到经理的情绪影响，也不会受到座席有关问题的影响。

　　监听在国内公司是一个经常进行的业务，但是我发现并没有制度化，实际上在美国，是有制度化的。就是必须每个月座席应该受到多少次的监听，时间的限制，各方面都有不同的限制。另外就是监听的方法，国外就非常多了。比如随机性的监听方法，还有预告性的监听方法都有。旁听制度就是根据现场管理，管理员经常会在呼叫中心走来走去，根据这样的情况进行一个质检方法，就是走到呼叫员的旁边，听他讲的什么，他的工作状态、服务方法怎么样，这就是用观摩的方法。

　　另外我们还采取班组长制度，这些人主要是打小报告的，这些小报告往往使容易漏掉的信息回到管理员当中。这些小报告也是一个重要的信息来源。

　　另外在国外经常用到长、中、短期的质检评分制度。比如每个座席每三个月有一个短期的评分，用我们设计好的标准，对他的服务质量进行评估，这些标准是比较严密复杂的体系，我来到中国在网通就开始逐渐的实现这个愿望，把它建立起来了。

　　另外所有质检做的工作就是回到一个底线，就是使我们的反馈工作能够做得更好。

　　资讯的来源整合方面，就是我们经常用到的CRM、KPI、WFM这些软件，还有记录资料、非记录资料，另外人事部也会提供相应的材料，还有设备、软件上面都有报告的。销售报告在我们管理员当中是一个非常关注的信息来源。我们对每个信息熟悉之后，都会进行一些特别的研究方案，这种方式分两部分，一个是静态研究，主要通过图表、统计、标杆原理，在我国用的比较多的。动态管理包括像脑子风暴、经验、知识、情报、沟通决策，这些在管理当中都可以看到。

　　最后我们做的事情就是对症下药，采取新的方案，通常我们采取的方案有人员培训，怎么把工作人员的工作能力、工作技巧加以提高，有计划的按部就班的提高，同时有奖罚制度。

　　另外考虑到设备、人员和软件组合的调整。同时对质检计划本身也会加以调整，我们会发现质检当中有哪些漏洞的，有哪些做的过头的，我们都可以做一些调整，当然所有的调整都会落到行销计划当中去。外部的信息回馈到我们当中，是我们重要的参考，也是我们工作的一个目的。

　　最后我总结成一个小圆圈，我们有了指标就要有方法，有方案，然后就有了反馈，然后重新回到我们的新的指标。

　　我今天的讲演就到这里，希望大家能够给我一些更多的资讯，使我能够更加了解中国的具体情况，能够跟大家有更好的沟通，谢谢大家。

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