企业文化的构建

编辑：夕照寺 | 2016年8月29日 | 2016年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1830

英国前首相丘吉尔曾说过：我们塑造组织，但组织成型后就换为组织塑造我们了。

一、企业文化是什么？

企业文化，就如同空气质量一样，直接影响到每位员工在职场上的工作质量和人力资源管理者的心情。在日常工作中，我们会发现：三流企业是人管人，二流企业是制度管人，一流企业是文化管人，这力更加彰显了企业文化对每个企业和每位员工的重要性。

图1中的百年老店，经历了历史长河，生存并蓬勃发展，他们的企业文化是非常强大、非常有力量的。强的企业文化是指导员工行为的有力杠杆，帮助员工把工作做得更好。强的企业文化，可以增强员工的归属感、认同感。

二、企业文化的构成

五大构成要素：价值观、企业环境、英雄人物、礼仪和仪式、文化网络

1、价值观

企业价值观是企业文化的最核心的要素，是其他要素的附着力量。

2、企业环境

企业环境是企业文化塑造过程中最重要的影响因素。员工所处的环境必须要考虑企业的文化，企业生存的目的。比如大众化的商品、快消行业比较强调努力工作，尽情玩乐。而以科技研发为主、资金为先的行业则提倡创新和稳健的企业文化。

具有179年历史的宝洁公司是快消行业的航空母舰。它的价值观体系，第一是所有的研发“以客户至上”；第二是不要坐享其成，必须促使其发生；此外，是让员工对公司感兴趣。在宝洁工作，员工工作氛围很好，学以致用并且能够得到很好的发展。因此，宝洁很早就培养了一批最顶尖的营销人员。

具有169年历史的西门子公司是德国的工程学家、企业家、发明家西门子先生开创的，他发明了指南针式电报机，改进过海底电缆，提出平底炼钢法等。因此有科学家基因的西门子的价值观体系更加稳健，产品更具创新性——勇担责任、追求卓越、矢志创新。

3、英雄人物

英雄人物是能够体现企业文化，为员工提供有形的榜样。

第一、富有远见卓识的企业缔造者、拥有者或所有者。

本人非常敬佩任正非和他的奋斗者精神。他引领的价值观和一系列大胆举措如CEO轮值制等让华为在30年左右的时间里成为世界通信行业的巨无霸，变成我们民族产业的骄傲。马云引领了世界电商的新时代，褚时健从烟草大王到褚橙大王，80多岁的高龄引领我们新一代去做企业。我觉得他们都是英雄。

第二、特殊时刻塑造的平民员工英雄。

3M透明胶的发明者是一名普通员工，他在工作中摸索发明了3M透明胶，后来也成为了3M技术主任。西门子驻南京办事处的主任拉贝，建立了国际救援区，在日军制造南京大屠杀时，他建立国际安全区救助了25万南京市民，被誉为东方的辛德勒。

和平年代，我们碰不到战争，但是企业里一定会有在某个岗位上有突出贡献、值得表彰的员工。他们的态度、作为、成果是可以作为一个平民英雄去传播的。工作中高大全的人物是很少见的，我们去塑造一个活生生的普通人，反而会更具有感染力。

4、礼仪和仪式

礼仪和仪式，指的是在企业日常运作中系统化和程序化的惯例。

礼仪和仪式的区别是，仪式是一次性的，礼仪是日常表现，包括行为举止。日本、韩国一些公司的礼仪书面要求做得非常细致。德国工业企业夏天大部分男士穿西装打领带，很多美资企业平时穿得就比较休闲随意。有个德国公司的高管外派到美国西部工作，刚去美国时每天西装革履皮鞋蹭亮；过半年再见到他时，开着SUV，身穿T恤，说话开始带有美国牛仔味。可见，礼仪、穿着和文化都是可以被改变的。

在公司里面，很小的一些举措都能够影响人、改变人： 1个人迟到，就会有10个人迟到； 1个人加班，会影响到10个加班……这些都是相互影响的行为，是人力资源管理者可以引导的。

那么仪式，强文化的公司可以把庆典活动推到华丽的程度。伯克希尔哈撒韦的股东的大会就做成了一个品牌，每年这个活动和去参加活动的人都会成为新闻。在文化宣传的作为上，庆典活动是一个可营销的事件，它具有速度快、传播广、受众广、曝光度高的特点。

好的庆典活动会让员工留下深刻印象，达到凝聚人心的效果，有助于人力资源管理者在公众形象中塑造企业文化想要的形象。我们熟悉的阿里巴巴就非常擅长，腾讯也做得很好。

5、文化网络

文化网络，是企业内部的主要沟通手段。

文化网络是一个载体、一种方式，通过有效机制将企业的价值观、英雄神话故事和企业的礼仪、仪式传播推广出去。现在我们把以前的黑板报移到了微信平台、员工内部企业号、云平台上。

三、企业文化与人本管理

现在的这个时代和一百多年前不一样了。百年企业的核心价值的基石依旧存在，他们很有信心再生存100年。而现在诸多新型公司，随着竞争的加剧，公司和产品的生命周期都在缩短，但很多人不一定意识到企业文化也是有生命周期的，而且在变短。

真正的文化变革，不是光靠创始人一个人来实施，需要更多的铺道者，是整个组织的心理状态和员工认知的集体转变。在这样一个变革的时代，企业战略绕不过文化这个坎，很多时候不是战略的问题，而是文化的僵化。而企业文化的构建是一个从上到下或者从下到上的过程，要意识到输入什么、加工什么、输出什么，怎么执行。

首先，需要一个采集的过程，叫做输入；包括2-3年或者更长的业务战略、业务目标，未来5-10年的企业愿景，把这些信息分享给我们所有的员工。

第二个环节是加工，可以组织研讨会，让我们的员工就企业的业务战略、业务目标和企业愿景进行头脑风暴，让员工畅所欲言。员工的建议、创意往往能让我们受益匪浅。如果公司太大，头脑风暴走不进全体所有员工，那么还可以组织员工意见调查，做一些匿名的投票。员工意见调查是我们去了解员工对公司的领导力、管理方式、创新、对企业的现在与未来的看法以及员工切身利益的最有利的武器。考虑到保密性，员工是否愿意说实话和数据有效性，使用第三方来做会比较好。另外，还可以召开高层或中高层的讨论会，将收集来的信息进行小结，讨论确定本企业文化的核心关键是什么，比如说，我们的企业文化是强调个人还是团队，稳健还是速度，创新还是运营。再进行细分、回炉、提炼，这个过程是最花费时间的。

加工完成后就开始输出。企业文化的关键词是什么？提炼出来，再设计视觉形象和视觉标识。企业文化的关键词和警句，一定要有差异化，能够突显自己企业的特色，具有辨识度，一看就知道是你们公司，能够形成情感上的链接。所以，关键词、视觉形象，是值得我们投入时间的。这个过程，从经验来看大概需要花2个月的时间。接下来就是执行了。执行不仅仅是把标语贴在墙上，而是要通过多方面、多方式、不厌其烦的沟通。沟通后，视觉形象宣传必须要跟进，比如办公室设计、前台设计等。

企业文化需要从各方面进行完善，包括招聘、薪酬、职级、奖励等，还需要做PCAD的循环工作。管理企业文化和管理项目有类似之处。谷歌就设立首席文化官，在全球70多个谷歌办公室内部宣传谷歌的企业文化。

输入+加工+输出+执行，是一个明确的流程，能够把简单的事情做得不简单是一种手艺，把不简单的事情做得完善是一种艺术。

四、企业文化的测量

奎恩教授的OCAI企业文化量表，从上世纪90年代开始在世界范围内被实践应用，据说此量表是上万家企业的选择。它有两个维度，第一是关注内部结合还是关注外部区别，第二，关注稳定性和控制性灵活性，并据此设置了6个方面共24道题，对企业文化的团队文化、灵活文化、层级文化、市场文化做简单的评分。这个量表简单直接，但随着时代的发展、市场的变化和员工意见调查的兴起，现在使用这个量表的公司不是很多（如图2）。

结束语

企业文化已经渗透到企业管理的方方面面，包括人员招聘、薪酬福利、绩效管理、人才发展、岗位设置、办公环境等等。希望我们的人力资源管理者可以把这个初接触比较虚，看着高大上，却在企业经营中必不可少的企业文化变成员工工作和职场的最重要的一个元素，可以像审阅企业的战略、企业的运营一样，来审阅企业文化的适应性和执行情况。

本文刊载于《客户世界》2016年8月刊；作者吴静为液化空气集团大中华区人力资源副总裁。