《客户中心能力成熟度模型》前言

写在前面：呼叫中心与客户中心

袁道唯博士曾经撰文写道：所谓呼叫中心，其发展路径应当是呼叫、接触、互动(Call Center→Contact Center→Interaction Center)。呼叫中心是单一的语音服务渠道；接触中心则为多介质的复合服务渠道体；互动中心则是将服务、营销、销售整合贯穿在一起的机制架构。

当今时代，运营机构和客户的交互正在不断演进。首先，这种交互更多地增加了时间纬度。如同engagement中的“订婚”含义，客户从与运营机构互不相识到越走越近，直到成为长期付费客户或者“忠实粉丝”，这是一个过程，需要双方投入精力、情感和财力。其次，这种交互质量并不一定通过每次交易的频度和交易额直接体现出来。“促销”“二次营销”的概念会越来越被淡化。互联网思维的“免费法则”和“游戏化”趋势要求运营机构所关注的交互质量评价指标在财务直接收益之外更加广泛、多元。最后，交互的渠道和方式不断增加，由此产生或关联的数据更加接近“大数据”。完整的体验设计和触点协同对于运营机构运营的要求不断提升。

这种转变也许首先会从呼叫中心反映出来。随着数字化的广泛应用，呼入式的营销和服务将越来越少，只要在手机终端上点击几下就能够完成大量的购买活动。现在订机票、车票、船票，订酒店、饭店，订麦当劳、肯德基以至查账单、看积分，用APP操作远比电话呼入便利、顺畅。而客户触点的增加和有效互动的频繁，使得侵扰性的冷呼出电话也日益被鄙视。许多运营机构基于单纯“呼叫”的座席数量大规模减少。即便是拥有多媒体渠道的接触中心，如果不学习如何有效分析日益增多的客户相关数据，设计体验式的客户互动，而陷于简单的预测性营销推送和弹框式的知识库粘贴，其未来发展也必然不乐观。

我们需要关于“客户互动”的新概念和新术语，来表达运营机构及其客户、合作伙伴以及员工之间基于数据和理解之上的大量的有效沟通、表达，基于吸引力的往来交互，基于兴趣的多维交流和游戏化互动，基于相互认可承诺的追踪接续和关系不断深化。其度量可以被测定——所谓degree of engagement；其功能可以被固化，比如设  立Engagement Center，Chief Engagement Officer(CEO)。尽管符合原始定义的呼叫中心依然大量存在甚至不断出现，但现在我们已经到了“接触中心”“互动中心”的时代，而客户互动的形态更需要engagement这样的概念来概括。在这样的“中心”，智能机器服务和人工深度服务协同，多种电子渠道贯穿，产品、销售、售后服务整合，客户策略的执行与设计并行。既然多种“中心”并存，那么使用“客户中心”这一通用术语就能够较好地把处在不同阶段的运营主体整合起来，准确表达其含义。

由此，客户中心通常处在客户的远程端，是具有使用语音或屏幕界面执行售后服务、技术与内容支撑、销售传播和接触互动等功能的运营机构功能架构的总称。它和运营机构的实体营业厅、客户现场业务递送构成一般运营机构面向客户(Customer Facing)的三大功能架构。希望“客户中心”术语的正式启用成为一个产业转变的标志并开启一段新征程。

呼叫中心行业正在从单一的语音服务渠道发展成为多介质的复合服务渠道体，并最终发展为整合服务、营销、销售为一体的互动中心的机制架构。作为企业电子商务中信息流的接入平台和整合载体，客户中心正在成为传统呼叫中心的升级版，将会快速地、大规模地在我国得到新的应用和发展。

本书后续章节全部使用“客户中心”来代替原有广义的“呼叫中心”概念。

前言一

客户中心在中国至今已有近二十年的发展历程。近年来，随着时代的变迁和科技的发展，客户互动的功能在客户中心的作用越发明显及关键，客户中心向客户中心的转变也标志着整个产业在Customer Engagement的道路上迈出了关键的一步。

CC-CMM能力成熟度模型(Contact Center Capability Matunty Model)是由客户世界机构(CCMWorld Group)发起，联合各行业具有代表性的客户中心运营机构(包括自建、外包与托管型客户中心)、专业客户中心承载园区、相关高校与学术研究机构、全球范围内有影响力的客户中心协会组织以及权威产业专家，站在产业发展的最前沿，共同研究与创建的“源自中国、服务全球”的国际化标准，由“CC-CMM国际标准组织”发布实施。

本书的作者来自CC-CMM国际标准的创始研发团队。本书结合了他们在客户中心行业几十年的工作经验，详细阐述了客户中心能力成熟度模型的具体内容。任何一个产业的发展、壮大都建立在该产业的从业人员对该产业的充分认识和深刻理解的基础上。只有对该产业进行全维度的了解和掌握，才能准确把握产业脉搏、正确引导产业发展、快速提升产业价值。对于客户中心这个产业，从运营的角度来讲，成本控制、高效运营、利润获取以至客户忠诚度提高、员工归属感增强等都建立在对客户中心的价值、意义及现状、前景的认识和理解基础上。本书开篇就重点介绍了客户中心产业的价值、历程、现状及未来等，作为学习和掌握其规划、运营、技能的基础。结合CC-CMM能力成熟度模型框架，本书分别从设计与规划、运营与管理、数据与绩效、客户体验四大模块进行详细阐述，旨在帮助读者能够明晰CC-CMM能力成熟度模型背后的知识和逻辑，帮助运营机构在发展专业能力、改善运营管理、提升客户体验的同时，降低成本、提高收入、实现业务增长。

•  设计与规划关注客户中心运营机构的整体建设与构成，目的是确保客户中心运营机构健康与可持续发展，从而为其运营与管理、数据与绩效、客户体验、创新与提高，提供系统的、完整的指导与输入。

•  运营与管理关注整个运营过程的计划、组织、实施与控制，目的是通过良好的运营与管理，使客户中心运营机构有效地为上下游客户提供其所期望的产品与服务。

•  数据与绩效关注如何实现客户中心运营机构的战略经营目标、价值分配、内部运营管理效果，目的是通过对结果的管理，管控整个流程的运作与改善，并通过考核标准化的指标达到预期的管理目的。

•  客户体验对于客户中心运营机构的运营业绩具有决定性作用。影响客户体验的因素众多，不仅仅包括客户中心运营机构自身的因素。客户中心运营机构通过对客户体验的管理实现对上下游客户的有效把握与管理，进而提高上下游客户的满意度与忠诚度。

希望本书能够让读者对客户中心能力成熟度模型有更深入的理解，并且能够从以下几方面帮助运营机构。

•  提高客户满意度与提高服务质量。为客户提供优质、满意的服务，将运营机构的品牌从注重质量逐步延伸至服务；积攒服务美誉，增加品牌内涵。

•  提高专业运营能力。改善客户中心相关运营机构的绩效，增强系统管理能力，促进科学管理，进行科学的战略规划与部署，确立最佳运营模式与运营计划。

•  降低运营成本、提高收入。通过科学管理与运营水平的提升，最终达到节约成本与扩大收益的目的。

•  提高运营效率。客户中心相关运营机构可以结合其特点，充分发挥自身的优势，通过多种手段与方式，为其内部运营与管控带来更多直接或间接的效益。
   
前言二

在拥有新兴技术的同时，为了打造世界级的客户中心，我们还需要具备一支有丰富管理经验和创新精神的管理团队，客户中心的管理人员需要具备娴熟的沟通技巧，能够与上下游保持良好的沟通，传达必要的信息，并与其他部门进行友好合作；需要具备一定的问题解决能力，因为客户中心是个突发性事件频发的地方，时不时会有一堆问题出现在管理人员面前；需要具备一定的创新能力，因为客户需求一直在发生变化，服务渠道在发生革新，竞争对手在不断进步，在这样一个大环境下，我们必须让自己行动起来，优化流程，优化话术；需要具备一定的技术知识、培训技巧、面试技巧、数据分析能力等，当然其中最重要的还是具备为客户提供服务的意愿和能力。

当客户中心具备了问题解决能力和创新能力的时候，我们是否就成为一个世界级的客户中心呢？我们可以结合5个维度来看：设计与规划是否完善、运营与管理是否到位、数据与绩效是否优异、客户体验是否满意、创新与提高是否及时。

1. 设计与规划

设计与规划强调关注客户中心运营机构的整体建设与构成，其目的是确保客户中心运营机构健康与可持续发展，从而为其运营与管理、数据与绩效、客户体验、创新与提高提供系统、完整的指导。

客户中心的设计与规划至少需要包含以下7个环节：文化与战略的创建、管理体系的打造、环境的整体营建、信息系统的建设、应急管理机制的建立、安全管理机制的落地、持续改善机制的实施。

以文化与战略创建为例，客户中心的长期成功离不开符合市场需求的客户中心文化。我们所说的客户中心文化由三个部分组成：核心价值、愿景和使命。

(1) 核心价值：客户中心独特的运营模式和管理理念，是指导员工在日常工作中所做决定和行动的基础原则。

(2) 愿景：客户中心未来的长期发展方向。它需要被所有员工接受和理解，并能够有效激励、团结员工一起采取行动来实现它。

(3) 使命：客户中心的目标，描述了该目标存在的原因和客户中心应该做的事情。在客户中心文化的基础上，运营机构要建立自己的战略目标。通过完成战略目标来实现最终的愿景。战略目标往往包含以下内容。

(1) 与客户相关的绩效指标：提高客户满意度、提高客户沿用率、提高客户转换率等。

(2) 财务指标：降低成本、提高收益等。

(3) 内部运营指标：提高工时利用率、减少平均处理时长等。

(4) 员工成长指标：降低员工的流失率等。

有了战略计划后，每个部门需要制订相应的年度计划，其中要明确相关任务责任人、不同阶段的里程碑以及具体的行动方案等。

2. 运营与管理

客户中心运营机构的运营与管理关注整个运营过程的计划、组织、实施与控制，其目的是通过良好的运营与管理，使客户中心运营机构有效地为上下游客户提供其所期望的产品与服务。在运营管理中，有三大要素：流程建设、人员管理与技术应用。

1) 流程建设

流程是一组相互关联的活动，在客户中心，流程存在于日常运营的每个环节。它的作用是确保所有服务人员、营销人员、管理人员遵循一致的方法开展每天的工作，并由此为上、下游客户提供高效优质的接触体验。

流程建设包含4个环节：流程如何设计，业务流程的建立，管理流程的建立，流程实施、控制和优化。

以管理流程中的业务监控流程为例，其中至少要定义以下内容：监控内容、抽样方式、监控频率与监控方式，从事监控的人员与被监控人员都要接受培训，以理解业务监控的方式与评分标准，同时每月至少对评分一致性进行校验。

2) 人员管理

客户中心是个劳动力密集的产业，随着85后、90后员工所占比例的逐步增加，为了维系和激发员工对工作的热情，为公司创造更多的效益，我们需要强调以员工为主体和出发点的运营机构内部关系管理，注重个体层面上的交流和激励。

人员管理通常包含5个部分：入职与离职管理，员工的培训与援助，员工的沟通与协调，如何考核与激励员工以及实施员工满意度调查。

以入职与离职管理为例，客户中心运营机构要制定一套完整的人员招聘、入职与离职管理的制度与流程，并文档化，需要定义每个岗位的最低技能要求以及相应岗位的招聘说明，需要具有新员工入职初期的沟通辅导机制，以及在员工离职时需要进行一对一交流以识别员工的真正离职原因。我们希望通过这些方法来留住优秀人才，减少员工流失率。

3) 技术应用

在具备并严格执行规范、有效的流程，以及进行有效的人员管理和培养的基础上，为了不断提升运营效率，并使客户中心运营机构的业务发展适应市场需求，与其CRM策略相匹配，客户中心需要采用一些先进的、完善的技术系统。技术系统必须基于客户中心运营机构自身业务的需求，并与运营管理的目标和要求保持一致，帮助其提高业务处理与运营管理的准确度与效率。它能帮助客户中心人员在流程的指导下更有效地完成日常工作，并协助管理者进行数据分析，采取行动解决即时出现的问题。

3. 数据与绩效

数据与绩效管理关注如何实现客户中心运营机构的整体经营目标、价值分配和内部运营管理效果。其目的是通过对结果的管理，管控流程体系的运作，能及时对发现的问题进行改善，同时通过考核既定的指标达到期望的目标值。

数据与绩效可以包含4个环节：绩效管理体系的建立、绩效数据的CRUCIAL原则

[可采集性(Collectable)、可报告性(Reportable)、实用性(Usable)、频率性(Cyclical)、改进性(Improvable)、精确性(Accurate)、逻辑性(Logical)]、绩效指标的设计和通过有效的管理确保绩效成果。

以绩效数据的CRUCLAL原则为例，我们在做数据与绩效管理时需要关注如下7点要素。

(1) 数据是否根据已经定义的流程进行收集及处理；

(2) 数据是否以通用、简单、可读的格式来汇总，以驱动管理行动；

(3) 数据是否应用于管理，使流程负责人明确绩效指标与目标的差距；

(4) 数据收集的周期(如小时、周、月)是否与业务流程时间相适应；

(5) 数据改进是否由客户中心自己的行动所导致，是否反映业务能力提升；

(6) 数据是否能够精确反映绩效水平，并且通过不断审核来确保这种精确性；

(7) 数据是否与业务流程输出具有逻辑相关性。

4. 客户体验

客户体验对于客户中心运营机构的运营业绩具有决定性作用。影响客户体验的因素众多，不仅包括客户中心运营机构自身的因素，还包含产品本身的质量、运营机构整体的市场营销策略以及其他客户互动渠道。客户中心运营机构通过对客户体验的管理实现对上、下游客户的有效把握与管理，进而提高上、下游客户的满意度与忠诚度。

以下游客户管理为例，我们需要关注下游客户的信息管理以及下游客户满意度评估。下游客户信息管理需要做到能根据下游客户的历史行为、基本信息与外部环境等识别下游客户需求并记录归档，同时也能记录对所有下游客户相关信息的访问历史等。而满意度评估需要做到定期对下游客户进行满意度调查，能发掘并定义驱动下游客户满意度的具体要素且能定期分析和管理下游客户的不满意反馈等。

5. 创新与提高

我们现在所处的时代有两个鲜明的特征：从产品时代转变为服务时代；全面进入互联网时代、信息化时代、电子商务时代。在这样一个宏观背景下，客户以及客户体验变得尤为重要，通过专业的运营与管理，客户中心运营机构可以持续获得优质的绩效与产出，但是要取得客户认可、客户中心在运营机构中所扮演角色的重要性不断提升，运营机构就需要不断地创新和提高。创新主要来自5个方面：战略与流程创新、系统与应用工具创新、新服务与方案的开发与执行、客户生命周期管理与客户价值挖掘。

基本信息：

书名：客户中心能力成熟度模型
作者：赵 溪、石 云、李百慧
开本：180*250
字数：405千字
页数：352
定价：58元
出版：清华大学出版社
书号：978-7-302-42149-8

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