对教育能够解决很多问题的思考

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1369

客户世界|西岛和彦译/慕红云|2006-03-15

日本《COMPUTER TELEPHONY》杂志特别专栏登载了其上月所做的“国内呼叫中心实际情况调查”的调查结果（并不是本年度的调查）。如果把在此之前连续三年的此项调查的结果放在一起反复阅读的话，你就会产生出很多的感慨，还能看出这种实际状态中超乎寻常的另一面。比如：一看CRM实践的话题，就能感觉到包括题目在内的许多方面都没有改善。总之，要脚踏实地的进行实践，虽然反复实践后的错误结果是否更加恶化，光从调查结果中是检查不出来的，但是这也不能成为停止实践的借口。

话题的新内容是信息保护

进入今年以来，所出现有关呼叫中心的相关话题大多是与4月份日本开始施行“个人信息保护法”的对策有关。其实这些只是为了再次证明在此次调查数据中所显示出来的各方面对信息保护的高度关心。数据显示60%的呼叫中心“采取了措施”、35%的呼叫中心“正在商讨”，合计起来为95%的呼叫中心已经认识到了信息保护的重要性。

“个人信息保护法”的效力和各种对应措施的施行，再加上连续几天报道的个人数据流失、遗漏事件。这些事实都不可否认地触发了相关人士的危机感，同时还加深了对这些措施必要性的认识。但是，要证明信息保护意识是否已经落实，我认为还需要等待今后的不断验证。

特别值得指出的是，在这些对应措施的实质内容当中最主要的就是提高数据库的存取限制、限制存储工具、电子邮件的使用等等。采取“贯彻职员的道德教育”的也超过一半，达到了54.8%，这即所谓的“主观性安全管理措施”。这种方法只是在“个人信息保护法”规定要对从业人员进行教育、训练的条件下，采取的比较简单的、形式上的临时性措施，是避免被人指责为“没有安全措施”的应付性策略。

使用非正规座席代表的安全措施也是主要话题

据说造成信息流失、遗漏事件的原因，80%—90%都是由中心内部所犯错误造成的。而且，最近由于派遣非正式职员等使用“非正规座席代表”所牵涉到的错误事故更加引人注目。

为此，在部分呼叫中心里，把主要人员进行职员化、把外包商所委托的业务转换到公司内部进行后台处理等措施也随处可见。

所以，本书屡次指出的日本呼叫中心的重大课题之一，就是过分依赖于钟点工、派遣非正式职员等 “非正规座席代表” 的使用。（在这次调查中占整个中心主要人员的92%）。这将成为阻碍呼叫中心业务发展的一个主要原因。因此，进一步高度发展呼叫中心，在公司内是很难得到理解和支持的。从而陷入了缺乏高水平人员的恶性循环。而且，使用“非正规座席代表，也包含教育成本分配困难的问题。

先把雇佣钟点工放在一边，企业接受人员派遣和采取外部委托的主要动机之一就是希望“有效地利用拥有的专门知识、技能的专家”。但实际被派遣的主要人员不是经验丰富的专家，而是为了应付该业务而刚刚被外包商雇佣的人员。这种将临时雇佣的人员只进行1—2天的短期培训就被派遣出去的情况并非少有，虽然很遗憾，但这是事实。

重新看一下上图。座席代表的使用和培训；SV（管理人）的使用和培训，座席代表稳定程度的提高，座席代表处理呼叫量的适当分配等等的“人员管理”依然是使呼叫中心负责人大伤脑筋的一个最大话题。而且，总的来说，那比重还有继续增加的倾向。

所以关于那些话题,其实即使不用“培养”这种字眼表现出来，也应该能觉察得到,重点是在于“教育”。假如，在座席代表稳定程度比较高的情况下，很多中心里都是首先从提高员工的工作动力着手的。

当然，改善办公环境、改革评价制度、设定资格认证、改善工资福利等措施，也都会起到一定作用。但这也只能是偶尔的强调，而作为长期提高他（她）们工作动力的策略，最有效的就是让他们接受专业教育和培训。

在没有任何心理准备就直接面对顾客时，座席代表能够很好地解除紧张感和畏惧心理，这就可以说成是进行专业知识培训教育、经验讲授的成果。

所以，如何由接受了强化培训教育的座席代表构成呼叫中心，才是呼叫中心运营的主要话题。也就是说做到提高工作品质、提高生产效率，改善中心的收入和支出等，都变成比较容易的事情了，不用加以冗长乏味地说明也会明白的。

寻求实力的愚蠢

下面介绍一下中国投机外包商的困境。

本公司承接了从日本转送过来的需要以日语进行对应的隔岸（海外）服务业务。那些在日本非常有实力的、可能即将成为我公司客户的企业，要求我们能够确保选用日语表达流畅的人员提供相应服务。

朝鲜语的语法与日语语法极其相似。因此，公司就在朝鲜族聚居地延边朝鲜族自治州成立服务（数据）中心。雇用从中学就开始以日语作为第一外语来学习，日语会话能力非常高的员工。但是，毕竟中国人教授的日语与标准日本语还存在不同。如果在标准的日语环境下锻炼几个月，他们就会掌握跟日本人几乎同样的日语会话能力。虽然，这些做法都是有前例证明的，但在日本的外部委托方还是不相信我们几个月期间的培训成果。也就是说，为了获得这种有高水平日语会话能力要求的海外业务，我们有必要先突破困难进行员工培训。

可以说这是个具有暗示性的事例吧。我认为使呼叫中心能够进一步发展而进行的员工培训，与如何从经营阵容得到理解的问题是紧密相关的。

其实从人事部直接任命部门负责人的情况是存在的。私底下会有人说“他虽然很优秀，但因得不到前任负责人的重视，才使自己的才能无法正常发挥”。这种现象在企业里是经常发生的事。但最终还是会有那些，能将具有潜在才能的人员发掘出来的，并能够有效利用的，可称为伯乐的中心负责人。是的，人才并不是天生，而是培养出来的。

本文刊载于《客户世界》杂志2006年1-2月刊;作者为日本电话销售协会常任理事;译者为太公网科技有限公司总经理。

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