李子卿：走出客户关系管理认识盲区
||2006-01-23
实现客户关系管理还有一个漫长的过程，它不仅仅是技术上的事情，更多的是来自于管理和业务上的问题。国内银行的现状好比是奔驰、宝马车与乡村土路。
长期以来，无论是CRM厂商，还是银行用户，大家对客户关系管理的认识仅仅是停留在技术层面上的探讨，着墨点更多的是强调客户关系管理在实施上的技术问题，很少有人把注意力放到其背后的非技术因素上，真正从业务层面去剖析实现银行客户关系管理的症结所在。事实上，以客户为中心的客户关系管理的建立不是光喊口号，也不是简单地买一个软件就能解决的，而是取决于这家银行的管理效益、服务理念等基础设施是否完全具备。作为IT出身，现如今主管业务的高层领导，中国光大银行副行长李子卿日前接受了记者的独家专访，就我国银行的客户关系管理建设进行了全面而深刻的诠释。
“以客户为中心”尚未真正建立
记者: 有一些企业跟我说，现在不应该再谈客户关系管理，应该谈管理客户关系，这里面究竟是文字上的变化，还是理念上发生了变化。因此，从银行的业务角度，我们应该怎么样去认识客户，包括客户的管理，以及大家现在普遍谈到的客户关系管理，就是说银行是为客户服务的，通过客户的服务，区分出哪些是优质客户，哪些是劣质客户，把贡献度最高的客户服务好，然后获得业务的提升。
李子卿: 谈到这个问题，首先要回顾一下我们的银行是从哪里发展过来的。大家知道，20世纪80年代我们的银行是一个信贷中心、结算中心、出纳中心，是计划经济条件下的一个工具，还不是完全意义上的服务于社会的中介机构。对居民来说，那个时候的银行只是一个“存钱”的地方，也就是说，是代为保管现金的地方，没有任何服务。经过20多年的发展，从90年代直到现在，银行的体制逐渐转化了，银行开始有了借记卡、信用卡，后来又有了个人贷款、转账服务等，去年起才有了理财服务。应该说，我们的银行经历了这么一个过程，是从过去传统的计划经济脱胎出来，慢慢地走向一种现代化的银行。
在这个过程中，银行服务于客户有几个阶段: 90年代以前是微笑服务，90年代开始提出银行要提供多产品的服务，2000年以后才有了基于产品化的服务。所以，到目前这个阶段，我们的银行主要还是对客户提供以产品为中心的服务，还没有建立以客户为中心的现代化金融服务模式，国内的银行目前都还没有进入这个阶段。现代西方银行提倡以客户为中心，就是主动走出去服务，利用网络服务客户，他们很多理念已经不是传统银行，而是金融服务的提供者，国内银行对此普遍没有认识。所以，我们现在谈客户关系管理，实际上与真正意义上的客户关系管理还是有很大的差距。原因在于，从业务上看，整个银行的定位并没有以客户为中心。
西方银行所谓的以客户为中心，就是对客户按高、中、低端进行分层服务，根据不同客户提供不同的服务，在我们中国就没有这种服务。前一段时间看到花旗银行的一个材料，他们给VIP客户提供的服务就非常清楚，比如支票兑现这个服务对VIP客户是免收手续费的，而对一般客户是收费的，国内银行还做不到这样按照客户的综合效益贡献度给产品定价，目前的管理还很粗放。国内银行面临着现代化银行的激烈竞争、提高银行自身核心竞争能力的问题，维护好客户关系摆到了银行议事议程，所以银行开始谈论客户关系管理，就是因为银行已经是一个竞争非常激烈的行业，不再是十几年前的那种经营模式了，银行单纯地做存款、贷款，单纯地卖产品，已经很难留住客户，也很难跟客户做更大的业务。
在这种服务的深度和宽度受到限制，服务趋于同质化、大众化，缺乏个性化的情况下，从业务角度来讲，你要想真正地进一步拓展业务，高出别人一筹，这个时候你就要开始关注客户关系，建立起以客户为中心的这种全新的服务体系。因为银行间的产品没有什么专利权，很容易被克隆和复制，但是惟一无法复制的是你的服务、企业文化，你银行的整体运作、整体产品创新体系等这些东西。实际上，客户关系管理其核心内容是规模经济条件下的个性化服务，是针对一类群体的个性化服务。
五个标志衡量是与否
记者: 银行过去最早是以账户为中心，您刚才说到以产品为中心，这个已经是第二阶段，现在我们要往第三个阶段走，真正走到国外银行的以客户为中心。这是不是说，如果从这个角度来看，一个银行能够迈入到以客户为中心的模式，实际上它不是简单的业务流程的改变，也不是物理上的改变，而是一个脱胎换骨的变化，那么这个标志是什么呢？
李子卿: 我个人认为，其实是三个阶段。我们的银行现在普遍是以产品为中心，靠出新的产品拉动业务增长，真正以客户为中心的模式还不具备。事实上，真正到达以客户为中心的第三阶段的标志，我觉得有以下几点:
首先是银行的经营理念要改变，就是说银行必须是一个金融服务的提供者，这种金融服务不仅仅依靠你有多少网点，它是一个金融理念的转变，理念的转变就是你的服务。因为客户，特别是对私客户，他的需求是多样化的，既然是这样，银行必须在自己的职责和经营范围之内提供一套比较完善的服务，这是经营理念的服务。所谓的服务理念，是指服务的宽度和深度完全不一样了，比如说某客户在北京买了房子，可是他长期派驻上海工作，这种情况下，该客户的北京房子所有的电话费、水电费、物业费等费用，可以委托银行代交，那么银行在授权范围内提供上述服务，这样既方便了客户又解决了他的后顾之忧。这种所谓的个性化服务，就是银行以客户为中心的服务，因为服务的深度和宽度都有了。这是最通常的例子，太复杂的例子不用说了，所以，这是经营理念，银行要转变。
其次是银行的组织框架要适应。我们的银行目前还是部门银行，各部门的服务是独立的，像对公部门只做对公业务，对私部门只做对私业务，国际部只做国际业务，还没有形成那种一篮子的服务。因为客户的需求是多方面的，他要求银行的服务必须是个体系，而不是分散地找不同的部门。所以，以客户为中心还要求你银行的组织框架、服务体系要改变，如果不这样的话，你就很难实现这个愿景。
第三就是银行必须要有很好的产品支撑，这里面相当一部分是创新。如果没有产品来支撑，客户就会有一种到哪个银行都一样的感觉，银行突出不了个性，就不能把优质客户拉到你的银行来，甚至可能会把优质客户拒之门外，一定程度上是自己把优质客户给赶出去了。另外，市场是经常变化的，银行要根据客户需求的变化，不断推出新的产品，来满足客户需要。有了这个基础，如果银行多收客户的账号管理费，客户不会有怨言，因为他享受到了服务，觉得是应该的。可相反，要是没有这个东西，而单纯地提出这个卡要收年费，那个也要收费，那么客户会觉得不可接受。之所以前段时间老百姓对银行收费不满，就是因为你银行的整个服务的综合水平没有上去。
第四个重要因素就是银行的整个后台支持是否具备，也就是银行各个产品的系统支持有没有。为什么呢？如果产品分散在各个系统里面，银行就不能对客户的消费行为做出正确的分析。比如某个客户的商务卡频繁支出，通过分析判断，该客户是一个比较富裕的人群，那么，银行就可以针对该客户向其推销诸如车贷、房贷等信贷产品，并相应地配套一些优惠措施，例如组织团体购车，或者比市场优惠或者便宜5%等等。给予车贷支持，尽管车贷利率不给下调，客户也愿意。
最后就是整个银行的员工训练、素质，业务服务体系、服务的目标，和服务的技巧都要进行严格的、不断的培训，这是国内银行普遍欠缺的。不改变这种情况，银行是不可能建成真正的客户关系管理系统的。
记者: 前段时间参加了一个银行的会议，会上，有一个话题是说招商银行的服务标准化。事实上，招商银行对员工的培训和对流程的控制在国内银行中确实做得很好，这可以从它的各个网点提供的服务看出来。那么，服务流程的标准化是不是银行以客户为中心的一种表现？
李子卿: 这是非常重要的一点。实际上，标准化仅仅是银行以客户为中心的第一步，也就是第一阶段，更深的阶段还是体现在个性化的服务上，因为以客户为中心最根本的就是客户分层，对不同客户提供不同的产品。比如说这个客户是一个普通人，工资收入比较低，他根本没有买车的能力和欲望，你给他推销汽车消费贷款，这就不会有效果。这里面，以客户为中心就是根据客户不同的需要，提供不同的服务，其核心就是这个东西。它是建立在前面的几个方面之上。实际上，标准化的服务适合于对大众的服务，比如柜台服务，而对高端客户的服务已经不是这样了，它需要一位资深的客户经理专门提供服务。
远落后于西方银行水平
记者: 如果说银行真正做到以客户为中心的这种服务的转型，是不是能达到第二个目的，就是打破原来中国银行业的同质化竞争？在客户关系上，目前我们的银行同西方的银行差距有多大？
李子卿: 所有的银行，无论是中国的银行，还是西方的银行，银行就是银行，它不是IT企业，而是一个产业类别，它提供的产品无非就是存款、贷款、汇兑，现在所说的其他业务产品都是在这个基础上逐渐衍生出来的，这个意义上的同质化，再过几十年、上百年还是如此。但是，我们国内所说的同质化，主要是说银行在产品上没有自己的特色产品，或者说没有自己的长项产品，也就是最好的银行和最差的银行本质上差别不大。所以，我们现在所说的同质化是这个意义上的同质。在银行业务范围内，那么肯定是同质化的，不可能银行又经营IT，这是违规的，是不对的。美国的花旗银行，它的业务范围也是严格限制在银行业务范围内，范围之外的它不考虑。
银行真的要想实现这种差别化经营，主要是抓住服务，就是银行能不能在服务的内涵，包括服务品种、服务理念、服务关系、服务的水准，以及对市场的反应、竞争能力等方面，能够跟其他银行拉开差距，如果能达到这个目的，就避开了同质化。
我们的银行要达到汇丰银行、渣打银行、花旗银行的水平，还有一个漫长的过程。就硬件上，我们银行的大楼盖得不比西方银行差，IT方面也不比他们差，他们有的设备和技术可能比我们还要落后，但是，内在的东西我们追不上人家，他们的服务理念、服务水准，以及管理效益，这是我们追不上的，这个差别你就不能在一个档次上跟人家竞争，可最终这些东西体现在哪里，体现在客户关系上，因为人家是以客户为中心，我们还是以产品为中心。
合适的才是最好的
记者: 如果说我们的理念都转过来了，我们的业务部门都是围绕客户为中心来做的，现在来看在IT上是百分之百没有问题，能够支持上去，还是说在业务和IT的衔接上，当我们转型到以客户为中心的时候，数据是不是很清楚，对客户的分析，我们是不是能够很快地做到？IT与我们的理念转型，IT是走在前面，跟我们同步，还是IT落在后面了？
李子卿: 说到具体的客户关系管理建设的时候，现在不太好评论IT落后和先进，最大的问题，在别的文章中我也谈到了这个问题，也就是说，大家认识到了建立CRM系统对提升银行竞争能力的重要性，这是银行之间普遍的共识。但是，我们在做这个事情的时候，一定要回头看一看，我们的基础设施是什么样子。
首先要看银行的理念，产品是不是支撑你的系统，现在很多银行都做不到按产品核算，产品不能核算，就不能清楚哪些产品赚钱。如果这样，你怎么按客户细分，这是管理体制的问题。过去，我们银行的管理体制就是政府的管理模式，总行是总行，分行是分行，分行是以分行为中心，是一个核算单位、管理单位，不是经营单位，也就是我们的银行是多级核算，不像西方银行是一级核算。在西方银行，产品都在总部，总部的事业部能清楚地知道这个产品赚钱不赚钱，这方面我们还比较弱。所以，我们的银行在做CRM系统建设的时候，这是一大障碍。其次是必须把你银行的客户资源信息收集，如果仅仅只有客户的名字、身份证号，而不知道客户的资产、收入，以及客户对未来的期望，是否已经买了保险等这些要素的话，你就没法给客户提供个性化服务，另外，我们还有一些客户信息散落在外面，散落在别的系统里，需要整合。
除此，实现客户关系管理还是一个过程，是一个系统工程，不是买一个先进的软件那么简单，这主要来自于管理方面的问题更多一些，事实上，真正的技术实现不是太大的问题。如果你不把这个问题理清楚，仅仅是当做买软件和硬件，那就错了。
具体实施上，其实我不太关心CRM厂商，我觉得做CRM的那几家厂商都是世界级的，应该说都是能够满足我的需要的。我关心的是怎么样能够把管理各个部门的工作配合好，把功能全部挖掘出来，全部调用起来，为我现在的业务提供服务和支持。一般在选软件的时候，大家常常犯的错误是，这个产品怎么样，功能有多强。但是，你可能长时间用不起来，因为你很多的基础管理不具备，如同奔驰、宝马车在乡村土路上跑，其功能、作用与农用车差不多，发挥不出高性能的优势一样。你不能说奔驰、宝马车不好，只能说你的基础设施——乡村土路不好。所以，我们选产品不要追求最新的技术、最完善的技术，关键要看你背后的基础设施够不够好，如果不够好的话，还要同时改善基础条件。
·李子卿观点·
- 现阶段，银行单纯地卖产品已经很难留住客户，也很难跟客户做更大的业务。在服务的深度和宽度受到限制的情况下，银行必须转变观念，关注客户关系，建立以客户为中心的服务模式。
- 要迈进以客户为中心的服务模式，必须具备五个条件: 经营理念要改变，组织框架要适应，要有很好的产品支撑，后台支持要具备，员工训练、素质和业务服务体系、目标、技巧要到位。
- 国内银行的管理体制、市场化的程度，以及银行内部的管理框架、服务水准、产品的支撑和服务理念都有待于改进，这是文化上的原因，它需要几代人的努力，是一个漫长的过程。
- 实现客户关系管理不仅是买一个软件那么简单，更多的困难来自于IT以外的因素。系统建设时，银行一定要清楚地认识到系统背后的基础设施是否能够满足需要，如果基础设施不够好，还要同时改善基础条件。
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这家伙很懒，什么都没写！
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