不止打开一扇窗，而是推倒一面墙

客户世界|李红枫 孟昭文|2013-07-18

不止打开一扇窗，而是推倒一面墙

——服务型呼叫中心的业务前向管理

呼叫中心作为市场部门的服务部门，一般都处于从属地位，对于业务内容往往只能被动接收，部分呼叫中心甚至存在客户已经从媒体广告等宣传渠道获得信息而呼叫中心却全然不知的情况，这种情况最常出现在电信运营商的呼叫中心，为呼叫中心运营带来了很大困扰，让其无论在服务水平、问题解决能力、客户满意度上均受到影响。

我的团队用了四年时间逐步化被动为主动，先将服务评审环节加入到营销方案推广的过程，后又将服务评审推动到营销方案设计的过程中。从09年至今，使市场部门的万客户投诉比下降了27%，建立了市场部门与客服部门的认同，服务的话务量也逐年下降3%左右，成效显著。

【难题：业务造成的话务波动是运营的一大难题】

呼叫中心运营中的一大难题是排班与话务的耦合，而排班过程首先要进行准确的话务预测，当前呼叫中心的日常话务能够通过对报表的分析做出准确的预测，且在客户常规拨打行为不变的情况下（实际上客户的日常行为很难在短期内产生变化，变化是缓慢和持续的）若没有外部事件（包含突发营销、业务故障等）的影响，呼叫中心的话务波动是可控的，在这个前提下对于可能出现的故障要评估其风险，对此只能依靠设置预案来解决，故此在这里不做讨论。那么呼叫中心话务预测最复杂也最关键的部分就是进行突发营销行为的预估，需要根据营销案的受众群体、复杂程度、影响面、宣传措施、开展时机等进行综合考量再进行预估，而这种评估大多数来自管理人员的经验。鉴于以上可以看出日常的营销对话务波动的影响之大，而市场部门在未告知情况下的突发性营销行为会令问题解决没有支撑，造成客户重复拨打，进而引发话务的滚雪球现象，从而严重影响服务水平、降低客户感知，因此可以说业务造成的话务波动是运营的一大难题。

【对策：由被动变主动，逐步实现业务前向管理】

我们发现大多市场部门将呼叫中心理解为一个低人一等的部门，忽视客服的存在价值，将投诉的处理、业务的疑难直接丢给客服。我们认为想要改变以上的现状，就需要加强客服部门的话语权，改变市场部门的认识，实现沟通对等。根据这四年以来的实践，我们认为需要通过四个步骤来实现：

Step 1，搭建“平等”沟通的平台，即可以说得上话以谋求理解。我们认为“加强沟通，才能互信”。2009年我们建立并开展了“沟通会”机制，每个季度常态化开展一次沟通会，不定期开展特殊专项沟通会。截止目前，我们一共推动了600多项问题的及时解决，沟通会上的内容也从原先的20项逐渐发展到现在的100多项，促进了双方的互信和支撑，实现了该机制的初衷。

这里有一个窍门推荐给大家，就是首先要博得自己领导的关注，并且关注的领导层级越高越好，这是沟通会议能取得预期效果的关键保障。在2009年的首次沟通会时我们不遗余力地通过本部门领导沟通省公司层级领导的沟通和到场，促使市场部门的领导全部到场，从而对该次会议给予了足够的重视，之后通过整理会议纪要和落实会上的沟通而开了一个好头，才有了后面几年的成效。

Step 2，认同“对等”沟通的价值，即认同所作工作，加深相互理解。我们认为“面子是挣回来的，不是要回来的”。进入2010年，我们开始筹划新的方式来更加深入到市场部门的运作中去，于是建立了“合署办公”机制。一方面通过安排4个同事到四个不同的市场部门来了解各专业科室的工作模式，从而获得进一步的认同；另一方面可以在营销方案设计的阶段就全程参与，了解到可能存在的问题并发布相关预警，从而提前应对、降低影响。我们每个月会审核营销、重点业务内容30～50个，并对其开展测评，反馈我们的建议，实现对业务内容的优化。在这个过程中市场部门充分认识到了客服在客户需求、客户感知、客户投诉等方面的敏感度并进一步实现了对客服价值的认同，我们管这种模式叫做“业务前向管理”。

第二个窍门介绍给大家，“平等沟通一定是等价交换的”。要获得认同，不但要进行专业性的展示，更要转换思维、换位思考，学会从市场部门的角度想问题，考虑客服自身的同时也考虑市场部门，熟悉双方的流程和关注点，并找到两全其美的方式。如我们在实际操作中就抓住了市场部门最关注的万客户投诉量指标，我们通过合署办公优化营销和业务内容实现了万客户投诉指标下降27%的成绩，实现了问题解决能力的提升，获得了市场部门的认同，尤其是博得了市场部门领导的认同。

Step 3，打造“对等”沟通的支撑平台，即实现互信基础上的沟通，对等开展工作。我们认为“固化流程、上线系统是防止错漏的必然手段”。2010年第二季度，我们实现了一个营销和业务预审核的流程化管理系统的初步上线，该系统平台直接植入到营销、业务发布环节，实现了不审核不推送、不审核不上线。我们充分使用这个平台，前向面向各地市的各市场部门进行推送审核，降低了地域对区市联动的影响，实现了较远地市的“远程合署办公”。该系统平台上线以来每年能审核营销方案400余个，审核率保持在100%，每年发现传播口径、系统设置等风险点300余个，从而从源头上减少了营销方案存在的风险点，确保营销活动能让客户容易理解、快捷办理、开心使用，增强客户对企业的信任感。

随着客服的业务管理团队与市场部门的营销策划人持续的沟通协作，建立互信关系，营销策划人在营销案策划时将更加重视营销案质量，及时征求客服部门的意见，甚至有些时候在营销活动交付上级部门审核之前就将信息告知客服并征求意见，同时营销活动充分考虑客户期望及各类风险并针对性地改善，实现了客户感知的提升，达到了双赢。

Step 4，实现适度“管控”，即树立专业形象，实现关键节点管控。我们认为“要在关键节点实现管控能力”。2011年我们对客户感知影响最大的业务点进行了梳理，并对其中的部分制订了管理规划，我们选择了“批量业务操作”作为重点突破，批量业务操作是电信运营商的市场部门对客户办理业务的批量开通、话费的批量赠送的统称，未提前告知的批量业务操作容易影响呼叫中心的日常运营，对客户感知影响较大。通过与市场部门明确其影响及对其进行控制的意义，选定核心市场部门并先后拟定相关规范、操作流程，最终于2011年3月通过发文的方式固化方案内容。客服采用“一人一部门、一月一收集、一周一总结、一日一核对”的工作方式对各市场部门的全量批量操作实施监控，提前做好营销活动赠送数据的收集并监控进度。自2011年3月监控机制运作以来批量开通及时率达100%，批量赠费及时率均达到99%，且再未有出现因赠费延迟引起的重大投诉问题。

这里介绍最后一个小窍门：是需要建立同盟关系。需要在市场部门中选择最利益相关且最熟悉的专业科室，形成在项目上的同盟关系，由该专业科室发起项目进行召集和实施，相较于客服进行直接召集和实施其难度会降低较多。

【感悟：推倒一面墙，搭建一座桥梁】

四年的沉淀，换来了市场部门对客服部门的深刻认同感。我们发现了市场部门的可喜变化，所有业务流程的统一管理、所有营销的统一管理，100%通过预审，营销更加规范，这一切都是市场部门对客服核心价值的认同。我们的服务压力也明显降低，业务的难度、投诉的压力明显下降，让员工感觉到更满意。我们的客户获得了更优质的服务、更好的支撑、更加清晰的营销指引，客户更加满意。

四年的积累，我们总结了《营销活动闭环管理办法》 、《合署办公案例库》、《合署办公行动指南》、《业务测评规范》，我们将自己的工作当作事业去经营、当作生命去延续，里面包含了我们的服务精神。我们塑造了客服同事在市场部门的专家形象，市场部门从不闻不问到从宣传海报到微信渠道的所有营销内容都会听取我们的专业意见。

四年的努力，我们不止打开了一扇窗，而是推倒了一面隔阂在市场部门和客服之间的墙。

四年之后又是新的四年，我们愿意做客户与市场部门的桥梁，继续传递桥梁另一端的声音，承载企业、员工和客户的协调者使命，传承服务精神，追求卓越服务体验。

本文刊载于《客户世界》2013年6月刊；作者单位为中移动客户服务（广州）中心。

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