《客户体验管理》系列文章之十：客户体验的评估方式

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1983

||2012-09-17

《客户体验管理》系列文章之十：客户体验的评估方式

《客户体验管理》系列文章之十

作者：石坚 | | 2012-09-17

在日常生活中处处都有针对客户体验的评估，包括淘宝购物后店主们呼唤的“亲，给个好评吧”，呼叫中心的摘机满意度调查，还有航空企业、餐馆、量贩式KTV给客户发的现场调查问卷等等。这些问题大多涵盖了客户对整体服务或者产品的满意程度，少数涵盖了对于再次消费或者推荐消费的可能性，还有一部分比较详细的则关注于整个消费过程中对各个环节的体验。

本文着重讨论的就是三个核心指标：客户满意度CSAT（Customer Satisfaction），净推荐值NPS（Net Promoter Score）以及比较新颖的客户费力度CES（Customer Effort Score）。

经典的衡量指标：客户满意度

随着市场竞争的日益激烈，各行各业对客户满意度都愈发重视，无论是出自领导的喜好还是出于和各级员工的利益密切相关。前段时间我去4S店做了保养，第二天店里客服的电话就跟了过来，先问了一圈林林总总的问题，最后直接提示“如果我们总部打电话来问您的满意度，麻烦您给个10分，谢谢”，并且说明一旦接到总部满意度调查，给予多少多少积分大概等值于多少多少机油或者维修配件的费用，热情得让你都不好意思拒绝。某电信运营商的营业厅和网站上也处处标榜“愿您10分满意”，至少在精神层面表达了对待客户的善意。
在设计客户满意度调查时有许多讲究的地方，比如最简单的呼叫中心摘机满意度调查。因为考虑到操作性，往往只有三个选择：非常满意、满意、不满意；有的多两个：一般、非常不满意；有的则是从0～9分选择（话机数字按键只有0到9）。这样的结果只能作为很粗略的参考，因为对于那些不够满意的客户，我们完全无从知道他们为什么不满意。当然，如果数据量足够大的话可以做一些相关性分析，比如研究调查结果和通话时长、呼入原因（由客户进入IVR时自主选择）、客服代表资质、客户来电地区等等的相关性，从而得到大体上的方向，再进行有针对性的深入补充调研。

网站通常喜欢用广撒网的方式进行在线客户满意度调查，这时候页面设计的便利性、问题复杂程度、占用客户时间等等都需要仔细考量，通常不要超过3分钟，并且最好能够通过送积分或者抽奖的方式对参与的客户表示感谢。苹果在线商店的调查问卷写得很客气，在邀请的时候，EDM里写到“您是我们尊贵的客户，您的意见对我们非常重要。因此，如果您能将最近在 Apple 在线商店中的购物经历告诉我们，我们将感激不尽。您对本次调查的参与将帮助我们改善购物体验。请花几分钟时间，坦率地告诉我们您的反馈意见。”而在参加完之后，网站上显示：“谢谢您完成 Apple Store 调查。您提供的信息对我们非常重要，有助于我们不断完善，对此我们深表谢意。感谢您成为 Apple 客户！”而优悦会的调查则直接用积分来吸引，他们的EDM里是这样写的：“作为优悦会最珍视的一员，您的宝贵意见对我们至关重要。我们一直致力于为宾客提供更好的体验，恳请您抽出宝贵的时间填写一份简短调查，帮助我们进一步提高服务质量。我们将为您奉上500点优悦会积分以示谢意，您可以随意享用这些积分。”虽然无法看到两家企业的真实调查数据，但我觉得后者的回复比例应该会高一些。
在设计问题的时候必须要考虑到“驱动因素”。设想一下，如果一个客户对产品或者服务满意或者不满意，大概会是哪些因素造成的（至于如何得到这些因素，在前文《客户体验管理流程设计中的MOT分析》注已经详述过了）？这些因素之间的关系或权重分别是什么？以此可以得到我们需要关心的具体细节。
一个可以用来参考的模型是上世纪80年代提出的SERVQUAL概念，它包括服务质量的十个方面：可靠（reliability）、反应（responsiveness）、胜任（competence）、接近（access）、礼貌（courtesy）、沟通（ communication）、信用（credibility）、安全（security）、了解（understanding the customer）以及有形（tangibles）。这个模型在九十年代早期被进一步优化成了RATER模型，更加注重Reliability、Assurance、Tangibles、Empathy和Responsiveness五个方面，其理论核心是“服务质量差距模型”，即服务质量取决于用户所感知的服务水平与用户所期望的服务水平之间的差别程度（因此又称为“期望——感知”模型），这是目前绝大多数客户满意度调查的理论基础。

可能反应发展趋势的指标：净推荐值

净推荐值最早是由贝恩咨询企业客户忠诚度业务的创始人佛瑞德•赖克霍徳（Fred Reichheld）在2003《哈佛商业评论》发表的《你需要致力于增长的一个数字》（One Number You Need to Grow）一文中提到，净推荐值毫无疑问可以被视为客户满意度的一部分，但是这个指标更为直观，不仅直接反应了客户对企业的忠诚度和购买意愿，而且在一定程度上可以看到企业当前和未来一段时间的发展趋势和持续盈利能力。

要做净推荐值的调研比较简单（但切忌单独做这个调研，可能会被客户认为太功利），只需要一个问题就行：“您是否会愿意将XXX（企业或者产品）推荐给您的朋友或者同事？”然后根据愿意推荐的程度让客户在0～10之间打分并根据得分情况来判断三种客户：
•推荐者Promoters（得分在9～10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引荐给其他人
•被动者Passives（得分在7～8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品
•贬损者Detractors（得分在0～6之间）：使用并不满意或者对你的企业没有忠诚度
或者用5分制的调查也可以，4～5分是推荐者，3分是被动者，1～2分则是贬损者。总体的净推荐值等于推荐者所占的百分比减去贬损者所占的百分比，其公式如下：

净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%－(贬损者数/总样本数)×100%
该计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速企业的成长，而贬损者能破坏企业的名声并让企业在负面的口碑中停止成长。净推荐值的得分值在50%以上被认为是不错的，而如果净推荐值的得分值在70～80%之间则证明企业拥有一批高忠诚度的好客户。

为什么会说这个指标是“可能反应发展趋势”呢？因为这个调查反映的是客户的推荐意愿，但客户可能会因为各种原因而给出不够准确的答案或者就算打了高分的客户也可能没有动力去付诸实践，所以在评估这个指标时有两个特别需要考虑的地方：
第一，净推荐值是一个补充指标，不能够完全取代客户满意度调查，也不能够只问这个问题，最好是作为客户满意度的一部分来进行调研。

第二，为客户创造“推荐”的机会并给予恰当的回报才能够让有推荐意愿的客户采取真切的行动或者进一步提升那些被动者的推荐意愿。

新兴的研究方向：客户费力度

客户费力度这个概念在2010年《哈佛商业评论》7月刊中名为《停止取悦你的客户》（Stop Trying to Delight Your Customers）的文章中第一次被提出，我觉得这个标题有哗众取宠之嫌，其实作者想表达的是不要过度追求超越客户期望（这一点和传统的“期望——感知”模型有很大的差异），而应该专注于减少客户为了解决问题而付出的努力（这一点对于服务型呼叫中心来说尤为重要）。有个很有趣的反例是海底捞：他们的服务员总是用不断超越客户（人类）想象力的方式来提供个性化的服务，我好奇的是在这条道路上他们能走多久。

作者在文中提出研究发现的5类减少客户获取服务过程中的“努力”（或者说费力）的方法，包括：
•不要仅仅解决当前的问题，要对下一个可能的问题有前瞻性（其实这有点类似于FAQ，中国移动在客户开通国际长话时的那一段长长的国际资费描述也有这个意思）。
•帮助客服代表解决和客户互动沟通中的情绪问题（比如用积极的语句来代替“没有”、“不是”等可能比较负面的话，通过关键字把握客户类型等，一定程度上类似于RATER模型中的同理心Empathy）。
•通过增加自助服务渠道的黏性来最小化客户在不同服务渠道间切换的可能（文中举了CISCO的例子，其实这一点上微软的产品帮助和在线帮助是全球顶尖水平）。
•使用不满意客户的反馈来减少客户费力度（这一点绝对是客户满意度调查的必要跟进步骤，对于给出低分的客户需要额外的关注，他们的意见往往格外有参考价值）。
•授权一线员工提供更少费力度的体验（比如一站式服务、取消对一线座席人员话务量和通话时长的考核等等）。
其实我觉得这些并不是完全新鲜的做法，尤其是如果参考了RATER模型来设计流程和相应满意度驱动因素调查的话，对很多问题应该已经找到解决方向了，所以我更愿意把客户费力度作为满意度外延的扩充和一个研究方向而不是一个全新的概念。

对客户费力度的测量方式为询问客户：“为了处理你的需求，你个人花了多大的努力？”并且用1～5分来计算费力度（分数越低代表越不费力），而且这个衡量指标是和重复呼入电话、电话转移、渠道转移等指标联系在一起看的。

综合性的评估模式

对于客户体验的评估是一个长期的、变化的、复杂的过程，使用哪些指标本身并不能直接代表评估手段的先进与否，更重要的是我们衡量的指标是否可以涵盖客户体验的所有环节。

比如客户费力度这个概念可以进一步扩展，不仅仅是用来衡量“解决问题”这个环节，因为通常这时客户已经碰到了问题，如不会用产品或者使用中出现了错误等等。在整个客户体验的环节里包括感知、试用、购买、使用和评估，每个环节我们可以有很多方法去衡量和减少客户费力度。

我们可以测量时间上的费力度：餐馆可以衡量客户等待时间，酒店衡量客户办理入住手续的时间，电商测量客户从下单到完成付款所需要的步骤等等。而且这些测量都不一定需要通过询问客户，直接用系统来自动完成就可以了，一个简单的例子是餐馆的排队叫号系统可以得到高峰期平均等待时长的数据（非高峰期不需要排队）。

又或者测量客户对于产品和服务的理解程度，这个测量意味着潜在的新客户是否能够清晰无误地理解企业的产品和服务而不至于因为理解偏差而选择了竞争对手的产品。这个理解程度和客户的接受程度有关、和客户群体有关，也和企业自身的宣传、描述、定位等直接相关，还和直接接触客户的媒介以及企业的市场、销售人员相关。

1982年，苹果办公室，当被问到是否要做市场调查时，乔布斯说：“不，因为人们不知道他们想要什么，直到你把它摆在他们面前。”需要进一步补充的是，就算把产品/服务摆到客户面前，他们就清楚知道了产品和服务特性了吗？在这一点上，客户“费力”的结果很可能就是拒绝企业的产品和服务或者转投竞争对手的怀抱，潜在的客户消失了，自然也就谈不上客户忠诚。

注：《客户体验管理流程设计中的MOT分析》一文发表于《客户世界》2011年12月刊；网址：http://www.www.ccmw.net/article/90318
作者为EF英孚教育青少儿学校客户体验总监；
个人微博：http://weibo.com/arandomlife