有关员工满意度的思考
客户世界|曹剑|2005-12-15
以前我们讨论的基本是客户满意度以及忠诚度，涉及员工满意度的相对较少。员工满意度应该是在公司整体运营和管理中所思考的问题，而不仅仅针对呼叫中心或企业的客户服务部门，但是众所周知，呼叫中心行业的员工满意度是比较低的，因为保守估计座席代表的年流失率也在15% 以上。如此高的流失率带来了高昂的招聘、培训费用，以及时间损失和新员工上岗前期机会成本的增加，所以，在本领域思考该问题似乎会更有直接意义。如果说提升员工满意度不为很多经理所接受的话，那么减少流失率也许会让他们更关注一些，虽然提升员工满意度并不是减少员工流失率这么简单。
员工满意度，要还是不要
其实员工满意度相对于客户满意度和工作绩效是否存在直接关系还有很大争论。当前的主流观点是较高的员工满意度可以激发员工的工作热情和工作积极性，可以提高工作绩效，提升客户满意度，进而为公司创造效益。笔者观点与此一致。但也有专家提出异议，他们认为员工满意度之于客户满意度及工作绩效并不存在价值，一个比较典型的观点是，高员工满意度并不能带来高客户满意度，提升员工满意度只会带来企业成本的增加，理由是：1、满意的员工不一定是高效的员工；2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革；3、满意的员工可能只是中等的，并不非常出色的员工；4、为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上“员工的不满”。
我认为这样的观点有一定的合理之处，但总体偏激。即使一个员工的高满意度不能带来高绩效，一个不满的员工却可以带来低绩效，起码可以导致机会收益的损失，要知道机会收益或者损失是很难通过制度来控制的。减少损失从另一个角度来看是不是相当于增加了收益呢？实际上有很多公司的实践证明，较高的员工满意度是还是能够为公司带来效益提升的。同样，对于它所提出的几点立论理由，我认为也并不足以让我们思考员工满意度应该是要还是不要，而应该思考员工满意度如何提升？提升员工满意度时应该注意哪些问题？
提升员工满意度无法回避的问题
不少文章中，专家们都有介绍提升员工满意度的具体做法，但是我们的管理者也许已经意识到，实际情况并非如他们所讲，也并非如我们所想。尝试很多之后，高员工流失率依然存在。问题出在哪里？据笔者分析认为，出于成本考虑，很多专家在提升员工满意度的建议中极力强调不增加额外开支的员工满意度提升方法，诸如：人性化关爱，轮岗在职培训，融洽同事关系，创造团结、和睦的氛围，转化不合理需求，优化组织角色等等。不可否认，这些方法在员工满意度提升中是不可或缺的，但我们应该记住，只有在公司已经拥有足够宽广的员工发展空间，建立完善的、富有竞争力的酬薪制度的前提下才会产生明显作用，也就是说这些方法对于那些规模型的，制度完善的，具有相当实力和文化背景的公司才有较大的实用性，而且这些方法更多时候只应该是提升员工满意度的辅助方法。对于更普遍范围内的员工满意度的提升，奖金、福利永远是最有效和根本的。特别强调，我的这种观点是针对普遍情况的，并不否认那些个别已经具备相当丰裕的物质财富的人士，他们的个人需求也许已经上升到追求纯粹的成就和被尊重。
物质基础决定上层建筑，这一规律在经济生活中是不可回避的，所以，如果我们已经决心提升员工满意度，那么应该充分意识到，成本上升将不可避免。我们是应该重视通过非物质方法提升员工满意度，但切不可舍本逐末的回避实实在在的物质关爱，不要指望通过纯粹语言上关爱，在职培训，融洽同事关系的方法来提升那些为房租发愁的员工的满意度，这些言行会让他们感觉虚伪，感觉这是领导的一种管理手段，特别在他们认为公司有能力提高员工待遇而没有实行时，甚至会让他们因为反感而急于离职。此外，一个公司的任何职位都是按照实际工作需要设定的，不可能有太多的机会允许我们实施轮岗培训和优化组织角色。这些机会并不足以满足员工的需求。
提升员工满意度应该注意的问题
规模型的优质企业基本都有完善的酬薪制度和福利，他们还有很多固有优势使得员工满意度较高，诸如公司的文化，个人发展机会，优越感等。但对于盈利能力较差的，规模较小的企业，他们无法提供富有竞争力的酬薪和福利，他们的利润水平不足以支付具备竞争力的薪水和保证完善的福利，对于他们的员工满意度应该如何提升？我想这才是我们大部分经理所面临的最现实的难题？对于这种状况，我想，经理人首先需要保证具备两种理念，第一，员工是公司的资产，而不是负担；第二，员工是一起努力奋斗的事业伙伴。只有这两个理念才会保证公司的长久发展和增值，才能保证企业真诚的对待员工，为员工着想，经理人也才能不断地审视公司的现状，并思考我们是否真的有能力为员工谋实实在在的福利，哪怕是一点点。一个盘算着独享盈利的管理层或者私营老板永远不会赢得员工的满意。当然，出于种种考虑，如果经理人感觉真的没有必要，也可以通过制订较为合理分配制度，以保证员工感觉上的公平。如果前面都已审视，公司真的无能为力，那么就必须加强公司内部的沟通，争取员工，特别是核心员工的理解。一个能充分理解公司的员工会主动降低很多需求。在这里有一点需要注意，在沟通公司困难时千万不可让员工失去希望，一个没有希望的公司足以让任何一个员工离开，包括老板。我们应该告知的模式大体是：公司知道员工是优秀的，但因为某种原因，公司现状如何，我们一起努力，将来会有美好前景。在员工理解的情况下，领导层对员工实行非物质的满意度提升方法会有意想不到的效果。不能忘记，公司境况好转时要及时兑现承诺，只有做到在胜利时一起分享果实，才能在下一次“战役”到来时保证员工的齐心协作和努力。
不管公司处于何种规模，提升员工满意度应该分梯次实行。首先要保证核心员工的满意，因为核心员工是公司持续运营，稳定发展的关键；其次是重要员工；再次为一般。对于极少部分的员工，甚至需要制造“员工不满意”，以加强员工的危急意识，促进工作绩效。每个经理人都应该知道，单纯的员工满意并不直接作用于员工的工作绩效，此间需要一定的制度约束和引导，只有做好这方面工作才能保证公司不会花冤枉钱，才能保证改善绩效。
最后还有一点忠告，在公司下定决心提升员工满意度之前，切不可轻易实施员工满意度调查。员工满意度调查会提高员工的期望，在没有后续措施的满足下，期望到失望的落差会产生很坏的后果。
员工满意度管理对很多经理人来说是一个困局，它可以牵扯出人性本恶、本善的千古争论，但在我们无法回避的时候，我们只要做好四个字便可：真诚以待，包括物质上的和精神上的。
本文原载于《客户世界》2005年11月刊；作者为《客户世界》编辑。
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这家伙很懒，什么都没写！
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