券商客户关系管理问题解析

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 2329

||2005-12-06

近几年，随着收入规模的持续下降和行业竞争的不断加剧，国内证券行业面临的生存压力不断加大。为巩固客户合作关系，稳定业务规模，一些证券公司纷纷成立了专门管理和服务高端客户的客户关系管理（CRM）部门。部门名称有“客户服务中心”、“战略客户部”、“机构客户部”、“大客户服务部”、“机构营销部” 和“机构销售部”等，可谓五花八门。通过这些杂色纷呈名称，我们看到了证券行业对提高客户服务质量、稳定客户合作关系的重视。同时也说明，证券行业在客户关系管理方面还处于蹒跚起步状态。实际上，大部分券商对这类部门的服务对象、功能定位、工作职责和运作模式等问题的认识上还很模糊，甚至混乱。

企业通过发行股票、债券等产品进行融资，证券投资者购买这些产品，投融资双方在证券市场发生交易行为，形成资本流动，证券公司就是在融资者和投资者中间提供专业化服务的金融中介机构。从总体业务流程上看，证券公司是向两类客户提供服务：有融资需求的企业是投资银行业务客户，称之为融资客户，处于业务流程的上游；有金融投资需求的客户是经纪业务客户和委托理财客户，称之为投资客户，则处于业务流程的下游位置。上下游客户需求不同，性质不同，决定了证券公司对这两类客户的客户关系管理也就不一样。

下游客户的CRM

受托理财业务中，客户的投资活动委托证券公司代为执行。这一特殊性质，决定了该类客户的关系维护，不宜从资产管理部分离出来交由其他部门做。经纪业务是我国证券公司肇始的基本业务，一直停留在低层次服务水准，服务对象是投资于证券产品的股民。对下游客户加强管理关系管理，实际上就是加强对经纪业务的机构客户和大资金散户的管理和服务。因此，下游客户的CRM，思路相对容易理顺，理解也不难，行业中已有先例，如中金公司的高端营业部。这一部门在一些券商称为机构营销部或机构销售部。设立机构营销部的目的，是对资产规模较大的下游投资客户实行针对性开发和集中管理，通过提供更具针对性的投资咨询服务，实施更有力的营销维护，稳定合作关系，提高这些客户对佣金收入的贡献。

机构营销部的营销目的是提高佣金收入，则只要是带来收入的大机构都可以纳入它的服务范围中。一些券商将基金销售和分仓、QFII等业务一并纳入，使该部门拥有更宽泛的业务面。至此，机构销售部的功能定位仍然是保持原有业务管理格局不变的情况下，对经纪业务高端客户实施更专业化的客户关系管理。

有券商甚至把投资银行部的股票、债券业务部的债券等的销售功能也并入该部门，则是不同业务体系的下游流程的合并，是一种业务管理模式的变革。在券商总体业务构架不变的情况下，这种变革是否过于超前？是否违背了产品销售的专业化原则？是否会在销售方面取得更大的成效？目前还是疑问。

上游客户CRM针对的问题

对上游融资客户实施客户关系管理，则是出自不同的目的，功能定位、工作职责和运作方式也全然不同。

由于监管政策和历史形成的原因,国内证券公司的业务管理，基本上都是采用按业务类别划分部门的事业部模式。上游客户虽然基本上都是企业，客户性质相同，但业务形式不同，股票、债券和购并三块业务属于各自独立的不同业务体系。事业部业务管理模式有其突出专业化分工的优势，前几年，证券行业投资银行业务的迅速发展的事实就是一个很好的例证。但近年来，随着行业竞争已经从单一业务层面的竞争上升为企业整体实力的较量，服务质量和方式也在不断改变，事业部模式在稳定客户关系、挖掘客户业务价值、内部业务协作和服务质量改善方面存在的缺陷开始显现出来。

由于上游各业务相互独立，所服务的客户也分散在相应的业务部门。由于上游部门各自从事某一单一业务，如果缺乏相应的激励制度，各部门一般不会投入精力为其他部门开发业务项目，企业的其他融资需求就不会转化业务项目，客户资源无法跨部门流动，其潜在业务价值就大大降低。也正是由于缺少流动，部门之间缺少必要协作，经常出现不同部门轮流或同时前来拜访同一客户的现象，多头营销开发，重复投入，加大了公司总体营销成本，更有甚者会造成部门间的冲突，营销口径的不一致，也会影响证券公司的企业形象塑造和企业文化的传播。同时，在短期成本收益核算的考核压力下，各业务部门不愿也无力专注于长周期项目和大项目的跟踪培育，也就大大削弱了证券公司的业务营销力度。

更为严重的是，由于目前投资银行业务的性质和特点，证券公司与企业的关系往往体现为具体业务人员与企业决策领导之间的私人关系，证券公司实际上无法掌握和控制各部门的客户。一旦出现人才流失，客户资源也随之流失掉。

2002年降佣政策出台后，随着上游业务在证券公司业务收入中的贡献率相对提高，上述问题的存在，也越来越成为证券公司管理高层的心病。一些券商成立名为“战略客户部”之类的部门，对上游客户实施客户关系管理，其目的就是为了将各部门或业务人员个人掌握的资源转变为公司资源，建立超越各部门的、属于公司的客户资源体系，并通过必要的激励机制，实现客户资源在不同业务部门之间的有序流通，使客户资源的业务价值得到充分发挥。以此为基础，逐步实现承揽承做分开、专业分工的流程化管理,走向发达市场国家的投资银行模式。

虽然目标十分明确，如何操作作才能实现目标，仍有诸多困难摆在券商面前。

上游客户CRM面临的困难

证券公司对上游客户的服务，具有集中性特征，即服务的研发、生产和销售各环节是集中在业务人员个人身上,通过业务人员的自主性服务来完成的。业务人员自身的专业素质和业务能力代表着公司的服务实力。企业对证券公司的认可，实际上是对业务人员的认可。上游客户关系的这一特点，要求证券公司在解决上游客户的CRM问题时面临一系列的困难。

首先是如何获取真实的客户资料。在客户信息的掌握方面，业务人员与证券公司之间是非对称的。战略客户部要获取充分而真实的客户信息，就必须求助于各业务部门，如果后者不配合，是不可能做到的。

无论公司管理层有否介入过对客户的营销公关活动，绝大部分客户实际上掌握在各部门甚至是个人手里。由于投行项目的承揽是十分复杂的一个过程，要求业务人员准确地掌握客户的需求动态，敏锐地把握与客户的关系。即使在合作意向十分明确后，仍会出现最终不能达成合作的情况。因此，对于本公司其他部门或人员的介入客户交往对其项目争取不能有所帮助，甚至造成混乱，业务人员会十分反感，想办法予以阻止。战略客户部以何种方式介入到各部门的客户中，是一个十分敏感的问题。如果业务人员提交是粗略的甚至是虚假的客户资料，就无法开展CRM工作。

其次是如何维护客户。即使掌握了准确的客户资料后，如何维护客户，如何从客户那里培育出进一步的合作机会，也是战略客户部面临的一个难题。

由于投行服务是一种非标准化的服务，要求很高的变通性、创造性和针对性，并具有相当的时效性。战略客户部的客户关系管理，如果只是一种简单的例行访问或亲情维护，就无法深入掌握客户的潜在需求，不可能有针对性的营销公关成效，对项目争取就没有多少实质性的贡献，这种维护就没有意义。
如果战略客户部以业务部门的营销力度，争取达成项目合作意向，然后再引入具体业务部门承做，则又会面对很大的营销成本。因为项目总成本中，承揽所发生的成本要远高于承做成本。如果战略客户部在客户合作意向明确之前，试图主导项目洽谈承揽，成本投入就会很大。如果该部门经费预算有限，战略客户部就无法做到对客户营销的深度介入。

再次是如何协调各部门。在项目确定后，业务部门进场承做过程中，战略客户部还必须对其服务质量进行必要的跟踪监控，进行必要的协调工作，以保证不因业务部门的服务不力而影响客户关系。如果是两个以上的业务部门同时在向客户提供服务，战略客户部的协调工作就会涉及到业务部门之间的协作问题，协调工作就更为复杂，难度更大。部门之间协作不力，同样会损害客户关系。

上述问题，如果得不到妥善合理的解决，证券公司对融资客户的CRM工作就难以取得预期成效。

CRM误区种种

近几年，多家券商,已经在CRM方面做了大量尝试，积累了不少宝贵的经验和教训。其中有些误区必须澄清。

后台服务部门

实践过CRM的券商，几乎都有过做后台服务的考虑。即借助本企业或外部研究力量，向客户发送研究资讯，并辅以礼品、贺卡赠送，使客户感受到券商的重视和关怀。

后台服务的所谓服务实际上是咨询服务加亲情维护。本质上，这种思路来源于生产性企业的售后服务模式，忽视了服务企业的产品特征和服务营销的基本规律。走后台服务的思路，CRM部门跟在各业务部门的后面做配角，公司仍掌握不了各部门的客户，CRM只是停留在简单的、单向的联络层次上，这种客户关系维护的成效显而易见是十分微小的，其结果会使CRM部门在券商业务体系中处于边缘化位置，其设立的必要性也受到质疑。

控制性职能部门

通过建章立制，来约束各部门加强其与客户的合作关系，将做成一个控制性职能部门，是较后台服务更有力度的思路。基本设想是：通过制定相关制度，建立一定的控制性流程，迫使各部门提交客户信息，例如在各部门的业绩考核中加入客户维护、客户上缴等指标。

由于金融服务的集中性特征和客户信息的非对称性，事业部管理架构下高端业务人员与券商的关系实际上带有合伙制的成分，如果业务人员缺少足够的激励，他们不会自愿交出客户。如果通过制度来实现客户资源集中，制度就应以奖励为主，控制性或处罚性制度是无效的。试图把CRM部门做成控制性职能部门，结果不仅是无资源可控，而且会引起各业务部门的反感，引发抵触情绪，降低业务人员对公司的信任感。

综合业务部门

由于事业部管理模式下，客户的不同服务需求是由各业务部门完成，基于保证对高端客户服务质量的考虑，部分券商试图将CRM部门做成综合性业务部门。即公司的高端客户不仅由一个CRM部门来维护，而且也要由CRM部门来提供各类服务。

表面上看，这种模式在保证客户服务质量和巩固客户关系方面的意图十分明确，但却违背了专业分工的原则。券商最有价值的客户资源来自各业务部门，CRM部门的业务使命是CRM，它不应该介入具体服务项目的承做，客户服务质量的提高可以协调各业务部门，通过突出专业优势和强化服务来实现，没有必要在现有业务体系之外设立平行的业务力量，结果必然会因同质业务力量之间的利益争夺而造成客户资源抢夺，产生不必要的冲突和混乱。

创新业务部门

“CRM部门无产品。”“在现有业务体系中找不到定位。”这是证券行业的一种普遍抱怨。基于此，部分券商试图赋予CRM部门以产品创新或服务创新功能，将其定位为创新业务部门。

新设部门应该找到一块自己独有的生存立足领地，但CRM部门的立足根基应该是CRM，而不是某一具体业务。下游客户的CRM部门以与经纪业务基本同质的业务形式存在，但其工作重心仍是CRM，这也是该部门不同于普通营业部的优势所在。上游客户的CRM部门是上游各类服务业务的集束营销部门，它本来就不应该有自己的具体服务业务。如果说有一块自己的业务，那就只能是CRM。

设立CRM部门是对券商原有业务管理模式的变革，也是券商对客户服务管理模式的创新，但目标并不是服务形式的创新。产品和服务的创新工作，可由相应的归口业务部门或成立独立的新部门来负责，而不应该交由CRM部门实施。将CRM部门定位为创新业务部门，实际上是将该部门降低到了与其他业务部门平行的普通业务部门的层次，这与实现客户资源集中管理、巩固客户合作关系、最终走向突出专业化分工优势的流程化管理这一目标方向是背离的。

上下游混合的CRM部门

个别券商为CRM部门设定了不介入具体业务项目的界限，但却将上下游两类客户集中到一个部门管理，做上下游混合的CRM部门。

虽然两类客户有一定的交叉重叠，但总体上上下游两类客户的需求和特性是不同的，这就要求不同的专业化CRM。上下游客户混合在同一个部门管理，这一思路同样违背了专业分工原则，体现了在客户概念理解上的模糊不清。基于模糊客户概念的CRM必然缺少应有的针对性。上下游客户分类服务、分类管理，体现了券商从多项单一业务平行发展的业务模式向专业化、流程管理化业务模式提升的发展要求。两类客户集中混合管理，违背了流程化管理的方向。即使两类客户由一个部门维护，要取得实际成效，部门内部也必须有两部分人分工进行，因而上下游混合的CRM也就成了徒具形式上的管理合并。

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