吉林省通信公司客户服务中心文化建设经验谈

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1137

||2005-09-14

通信业的呼叫中心建设一直走在各行业的前列，但市场经济环境的变化及客户需求的不断提高，对通信业的客户服务提出更高标准，面对多变的市场形势、多变的客户感知、多变的员工职业需求，呼叫中心的文化建设更显得尤为重要。

呼叫中心文化建设内涵

呼叫中心文化建设的涵义和功能
呼叫中心文化是一个综合体, 包括呼叫中心成员的信仰、价值、道德习惯等,它是指呼叫中心长期形成的呼叫中心企业精神、价值观念和行为规范。呼叫中心文化建设就是对呼叫中心文化的管理,它强调培育呼叫中心的企业精神、价值观念和塑造呼叫中心形象的功能。呼叫中心文化建设非常重视人的作用,注重在管理中要关心人、尊重人、信任人,创建一种和谐的呼叫中心文化环境,并以此激发呼叫中心员工的内在潜力,提高员工的自信心,增强员工的责任感，为呼叫中心的目标服务。呼叫中心文化管理强调激发员工的使命感,寻找精神激励的不竭源泉。呼叫中心文化建设使得呼叫中心成员产生共同的价值观念,这就增加了他们之间的共同语言。这是一种良好的润滑剂,可以减少呼叫中心内部各成员之间的种种摩擦,使呼叫中心的内部管理更加有效。

我们也可以从另一个角度将呼叫中心文化建设的功能分为:
(1) 导向功能一是要通过呼叫中心文化建设直接引导呼叫中心员工的性格、心理和行为;二是通过整体的价值认同来引导呼叫中心员工,后者是更为重要的一方面。

(2) 凝聚功能通过呼叫中心文化建设,在特定的呼叫中心文化氛围下呼叫中心员工通过自己的切身感受,产生出对呼叫中心工作的自豪感和使命感,对呼叫中心的认同感和归属感,使呼叫中心员工把自己的思想、感情、行为与整个呼叫中心联系起来,使呼叫中心产生一种强大的向心力和内聚力,发挥出巨大的凝聚效应。

(3)激励功能呼叫中心文化建设的激励与早期激励理论相比大大改进了一步,它不再是一种手段,而是一种艺术;不再像过去那样带着极强的急功近利性质,而是着眼于整体的文化建设和人的不断完善,提升到人创造文化、文化塑造人的宏大因果循环的高度来看待。

(4) 约束功能呼叫中心文化建设与企业的管理制度相结合,从广义上制度可以包括在文化之内。狭义看管理制度是一种硬约束,而呼叫中心的文化建设是一种软约束。

(5)辐射功能。呼叫中心的文化发展到一定程度,形成较为完整的模式时,不可避免地对企业内部其他部门甚至对社会产生热力辐射般的作用,把自身的能量传达到周围,使企业甚至更广泛的范围的社会也受其文化的影响。

(6) 稳定功能。由于呼叫中心文化具有相对的稳定性和连续性 , 一经建立和进行良好的管理 , 则可以进入整个呼叫中心 , 甚至企业生活和员工的内心深处 , 连续而稳定地发挥作用。即使呼叫中心出现重要的人事变动 , 呼叫中心照样稳步前进、经久不衰。

呼叫中心文化建设的重要性

对于呼叫中心文化建设的重要性 , 我们参考某咨询公司对世界 500强企业的调查结果可以看得更为清楚。调查结果表明 , 企业文化建设是这些世界 500 强能够位列 500 强而闻名于世的根本原因 , 这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化。它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。优秀的呼叫中心也应如此。

我们认为 , 呼叫中心文化主要包括这样几个方面的内容 :
(1) 客户中心文化。这就是强调呼叫中心战略、运营应是一种以客户为中心的文化 , 致力于促进客户满意度和客户忠诚度的提高。

(2) 创新文化。现在的时代是创新的时代。创新文化是呼叫中心文化建设的重要目标之一。创新文化就是要让呼叫中心的每一位员工都要深刻理解只有创新才能生存的理念、规则。从呼叫中心的现实运作到制定呼叫中心发展战略、市场定位及实施的每一个环节中都要有创新意识 , 制定多套应变方案。呼叫中心的创新文化具体表现在 : 创新意识要敏锐 , 不仅是提出一些有价值的创意企划 , 在整体性、时间性、过程性上都要强调创新性 ; 创造能力要强 , 有了创新意向后要将它完成 ; 创新氛围要浓厚 , 呼叫中心对创新行为要鼓励。

(3) 速度文化。呼叫中心的反应速度要快 , 因为呼叫中心之间新的竞争的一种表现为时间竞争 ,“快鱼吃慢鱼” 。这样就使得培育一种重视速度的呼叫中心文化是呼叫中心文化建设目标之一。但是 , 要注意不能就速度而速度 , 而是要客户满意和客户忠诚的速度。

(4) 学习文化。不学习就将死亡 ! 对于呼叫中心也是这样。近十年来 , 人类的知识大约是以每 3 年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长 , 老知识很快过时 , 知识就像产品一样频繁更新换代 , 使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。一个呼叫中心最终的竞争优势在于它的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。只有通过有目的、有组织、有计划地培养呼叫中心每一位员工的学习和知识更新能力 , 不断调整整个呼叫中心人才的知识结构 , 才能迎接各方面的挑战, 在竞争中取胜。

呼叫中心文化建设的途径

呼叫中心文化建设有4种路径可供选择 , 它们分别是：
(1) 侧重解决文化冲突的路径。对于呼叫中心文化建设 , 我们可以从呼叫中心中文化的冲突和困惑着手。在呼叫中心中的文化冲突与困惑源于呼叫中心中成员个体文化存在的差异。按美国人类学家爱德华•郝尔的观点 , 文化可以分为三个范畴 : 正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观 , 判断是非的标准 , 它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量 , 因此 , 正式规范引起的摩擦往往不易改变 ; 非正式规范是人们的生活习惯和风俗等 , 因此 , 引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服 ; 技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得 , 很容易改变。可见 , 不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。在呼叫中心的管理中 , 我们可以识别呼叫中心个体的文化差异 , 采取针对性的措施 , 解决呼叫中心中个体文化的冲突。

(2) 侧重文化沟通的路径。这就是强调一种以沟通为主的呼叫中心文化管理。对于一个成功呼叫中心 , 其整体技能即在呼叫中心中存在的一个基于统一的价值观体系下形成的整体技能更为重要 , 而文化沟通可以促成此整体技能的形成和强化。不同个体文化背景的人彼此相处 , 必须应建立文化沟通的机制。呼叫中心管理者需要有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和元形的文化沟通形式、组织、渠道 , 来加强呼叫中心成员的文化沟通。多实行等距离的平等文化沟通 , 因为高质量的沟通应建立在平等的根基之上。如果呼叫中心的沟通者之间无法做到等距离 , 尤其是呼叫中心主管层对呼叫中心客户代表不保持一视同仁的态度 , 期间所进行的沟通一定会产生相当多的副作用。获得上司宠爱者自是高兴 , 怨言渐少。但与此同时 , 其余的呼叫中心客户代表便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪 , 沟通工作就会遭遇很大抵抗力。要将单向沟通变为双向沟通 , 同时 , 要注重提高文化沟通的效率。

(3) 侧重文化理解的路径。呼叫中心的文化建设可以选择侧重文化理解的管理路径。呼叫中心的文化理解强调两个方面 : 一是要理解其他呼叫中心成员个体文化 , 首先 , 必须理解自己的文化 ; 对自己个体文化的优缺点的演变的理解 , 能够促使文化关联态度的形成。这种文化的自我意识使我们在呼叫中心不同个体文化交往中 , 能够获得识别自己和有关其他个体文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情 , 就是要理解呼叫中心其他个体的文化。这要求呼叫中心成员必须在某种程度上摆脱自身的个体文化的限制 , 同时 , 又能够对呼叫中心其他个体文化采取一种较为超然立场 , 而不是盲目地否定或落到另一种个体文化中。

(4) 侧重文化训练的路径。呼叫中心的文化培训包括文化的敏感性训练等。呼叫中心文化的敏感性训练的目标一般包括 : 使一个呼叫中心的成员能更好地洞悉自己的行为 , 自己在别人心目中是如何 ” 表现 ” 的 ; 更好地理解呼叫中心成员相互间的具体的行为过程 ; 在呼叫中心整体活动过程中培养判断问题和解决问题的技能 , 具体措施是把不同个体文化背景的呼叫中心成员聚集在一起进行文化训练 , 使得呼叫中心成员间增强对不同个体文化的适应性 , 增强对不同个体文化之间的合作意识和联系。
客服中心文化建设经验管窥

随着客户规模的加大、竞争的加剧以及同行业的对比，吉林省通信公司原有的客服系统已远远不能满足客户的需求。为了打造吉林省第一服务窗口，以提高客户服务质量，加大渠道建设改革，公司从2004年5月份开始整合企业资源，着手建设全省统一的客服平台。目前已将原有的189、180、170、112系统整合筹建全国统一号码接入的“10060”新客服平台。从2004年5月份开始筹建省客服中心到10060客户服务热线的开通使用，仅仅用了5个月的时间。10060客户服务热线的开通，标志着客户服务职能从服务中心到营销服务中心的转变，完成了企业内部渠道建设与微观流程的衔接，形成统一号码、统一界面、统一功能、统一标准、统一品牌的10060综合客服的“五统一”服务，使全省的180、189、112、96112、96180短号码整合，使传统的、分立的特服业务整合到一个综合业务平台上，实行一个窗口对外，向客户提供一揽子服务，由统一号码10060来受理全省客户的业务咨询、话费查询、业务受理、故障申告和投诉建议处理等基本服务请求，并为不同客户群提供分层服务。客服中心成立后，我们就积极着手中心的文化建设，将客户服务中心的文化建设主体分为：服务文化、运营文化、质量文化和知识管理几部分。

搭建客服中心的文化平台，培育员工团队意识和服务理念
吉林省通信公司客户服务中心有员工150人。在服务文化教育中，我们注重服务观念的树立，将“三零”、“六心”的服务理念融入到日常工作中去（三零：零等待，提高10060接通率；零差错，提高10060服务水平；零距离，提高客户满意度。六心：对待客户要热心；解答问题要耐心；办理业务要细心；受理投诉要诚心；接受建议要虚心；工作要有责任心）。让客服代表都牢记客服人的誓言，通过誓言和行为习惯的规范，培养员工果敢、干练的工作作风和客服精神。

客服中心在组织人员招聘之初，就根据不同层面的人员需求，建立固定的招聘筛选、面试和聘用程序，并制定出详细的流程、一致的问卷和具有可操作性的内容及评价标准，并根据招聘岗位的具体情况由人力资源部门和相关的部门主任、业务主管和班组长共同面试，并根据性格的不同对未来员工进行职业生涯的规划。如：通过写出人生五十个心愿、做到99.99%够好吗？、海上遇险游戏等，摸清员工的性格、价值取向及服务意识，并根据每个人的差异，扬长避短地安排日后的培训重点和有针对性地设置岗位。

在培育企业文化的过程中，我们将明确客户服务中心的工作目标，找准服务定位，设定客户服务中心的愿景目标，同时以客户满意服务和营销增值为基本点，建立差异化的客户服务模式，规范化的管理流程界面，多样化的商务营销体系，逐渐实现客户足不出户即可使用通信公司的各类业务，真正实现“让客户放心地选择我”的服务理念，提升企业品牌的忠诚度。

在教育过程中，我们注重全员参与、全过程控制、全面推进的企业文化建设，利用多样化的宣传方式，将企业理念形成员工的自觉行为。树立以客户为中心的思想，强化竞争意识、敬业意识、服务意识，提高团队凝聚力。

在工作区域设置服务宣传标志、宣传栏等，营造不断学习与知识更新的文化氛围。编写《客服采风》宣传册，鼓励大家投稿宣扬客服精神，激励每位员工要自励、自勉、自省，促使客户服务中心成为高效沟通与协作的团队。同时，充分的尊重员工、理解员工、关心员工、信任员工；将“员工满意，客户才会满意”理念，贯穿到中心的文化建设与管理工作中。

为了提高基层的管理力度，调动员工积极性，将客服代表划分为5个班组，由优秀员工担任班组长，以小组为单位，组织活动，激发团队精神，增强了团队凝聚力。另外，我们还可以组织演讲演唱会、圣诞联欢会、趣味比赛等活动等形式多样的竞赛评比活动，提高员工的工作积极性和工作乐趣，让大家在竞赛中找准人生的坐标，清晰服务定位。

建立健全质量监控与培训管理制度，培育客服中心的运营文化

随着客户需求的变化，完善基础管理，提高客服中心运营效率，应该是客户服务中心的一项重要工作。新平台提供了许多管理功能，为了提高客服热线的的运营效率，我们从基础管理入手，更新完善各类基础资料，组织整理编印了客服中心《管理手册》、《值班经理工作记录》、《检查工作记录》等管理体系文件，使客服中心的基础管理工作逐步制度化、规范化。另外，加强了质量监控与辅导，建立了客服代表质量档案，对中心各业务的服务质量及员工的工作表现进行有效监控，并制定了在每天通报服务质量的早会制度，每周有投诉分析周报，及时将质检过程中发现的问题进行总结、通报并提出改进措施。通过对服务工作中出现问题的及时发现、及时改进和有效跟踪，以及考核与辅导、激励相结合，促进了客服代表各项技能与素质的提升。

客户服务中心对质量管理的要求，完全不能停留在凭感觉管理的水平。新客服平台提供了健全的质检和报表管理系统，成为现场管理的重要工具。根据客服系统提供的管理数据，进行分析、处理，可为科学管理提供重要依据。但由于新系统投放使用，管理人员学习培训不到位，造成报表不能被有效的利用，无法指导现场运营，为此针对各级管理人员，采取整体培训与个别辅导相结合的方法，在现场管理及日常工作中及时辅导，使运营管理人员尽快掌握报表及报表分析，并能结合报表进行科学的、合理的、动态的座席安排及管理，使人员管理更趋于合理化，最大限度地提高工时利用率。比如，客服热线对金色俱乐部会员具有分层服务的功能，但一直实现不了，对会员服务的接通率和服务水平一直达不到KPI指标的要求，为此组织运营人员，从报表分析入手，结合座席代表的技能，进行了技能分组，并通过系统的优先级别设置，最终实现了服务功能，保证了针对会员的服务水平。同时设计了业务咨询受理分类统计表，制定并规范了疑难咨询及投诉处理流程、客户回访流程、金色俱乐部及大客户VIP专席服务回访流程等，同时对现有的流程按照新系统的功能重新进行了整合和修订。并对关键业务流程进行了梳理和提炼，消除由于分工不清而导致的执行中的障碍，避免由于内部沟通不畅，造成的服务效率低下，影响对公司经营服务及业务发展的支撑作用。

随着电信市场竞争的加剧，客户离网及流失倾向日趋严重，针对此我们制定了主动服务及客户挽留应答文本，对有任何具有离网倾向的来电，进行主动服务及客户挽留，并将客户对公司产品及服务的意见和建议及时反馈相关部门，采取必要的改进措施，通过持续不断的努力，进行客户挽留。目前已经做了两项外呼业务，一是6000零次户（当月无外拨记录的用户）的优惠启动，二是1万户零次户的使用需求调研，根据所收集整理的客户基础资料，做出具体分析，并提交给市场部，由市场部安排社区服务中心上门对这些客户进行服务营销，并进行相应的客户挽留。

利用平衡计分卡模式对中心现场管理、质量监控、培训管理、电话营销、业务发展等方方面面进行了优势、弱势、机会、威胁的分析判断。目前正在做指标分解工作，将把绩效指标落实到各地市中心，与中心三个部门签定经营承包责任书，将企业运营绩效与每个人挂钩，保证人人有指标，事事有人管。

加强客服中心的知识管理，提升员工综合素质

“10060”客服热线要树品牌，提高员工的业务能力及服务水平是关键，因此加强员工的培训，全面提升各级员工的素质和学习能力是管理工作中的一项重要内容。我们建立了内训师制度，根据现状，针对管理人员和客服代表设置了不同的培训课程，并由管理人员亲自授课，人人都做培训教师，从服务观念到业务技能、从语音语调到营销技巧、从体验营销到电话销售，缺什么学什么，使之与实际工作中的运营管理、业务政策、服务技巧等结合起来。采用多种学习、培训方法：如面对面授课、多媒体授课、互动学习等方法来提高员工的学习乐趣。通过案例分析、情景模拟与角色扮演来解决实际工作中遇到的特殊问题，亲自进行了针对管理人员的“如何做主管”、“时间管理”的互动培训和针对客报代表的“投诉处理及沟通技巧”的互动培训，解决“想干到想干好，怎么干到怎么干好”的问题，利用“5W1H”方法，进行自我学习、信息反馈学习、交流共享学习，提高了管理人员的管理水平和话务人员的语言表达能力、交流沟通能力、工作中独立解决实际问题的能力，从而提升了客服中心的整体服务水平，真正地从观念上更新、紧跟市场速度，营造良好的人气氛围，充分发挥企业文化建设的附加值，使客户从远离到依赖。大年三十远在松源的客户打电话送来新年的祝福，还给客户代表吹奏一首葫芦丝，员工们真正感到为客户付出是值得的。

为加强客服中心的知识管理，我们汇编了“客服代表应知应会学习资料”，组织建立健全知识库、规范应答文本，将业务知识、经营政策等分类归纳，方便客户代表学习、查询，提高知识的利用率及服务准确率。通过知识库的设置与维护，为话务员提供便利的学习条件，提高客户代表的学习能力和学习效率，促进了业务知识与服务技能的提高，使客服系统的学习优势能够有效的服务于客户服务和运营管理。

2004年我们客服中心被吉林省质量协会评为“用户满意服务”。2004年大年三十这天，中国网通集团总经理张春江来到了我中心，对我们的工作给予充分肯定。

结束语：
“家的氛围最让人放松和舒适，而文化建设使呼叫中心具有了家的氛围，渗透到了每个细节中，让员工的真爱发自内心，企业才有长久发展”。通过半年多在企业文化建设中的大胆尝试，我们感到文化建设能够整合企业的各方面资源，真正使企业人格化，实现人本管理，是凝聚人心、形成企业核心竞争力的关键所在，也是呼叫中心稳立竞争潮头、掌握客户感知、树立品牌形象的重要途径。

本文刊载于《客户世界》2005年８月刊；作者为吉林省通信公司客户服务中心经理
来源：客户世界（CCMworld.net)

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