意见领袖：客户服务中的标杆比对
客户世界||2005-09-06
标杆比对需要行业动力，需要行业成熟度，更需要全行业的艰苦努力
丁佐治 北京道博管理信息技术公司
标杆比对，是企业在完善管理追求经营效益过程中对其现状的自我认识、或在专业咨询顾问帮助下的现状诊断时常用而且行之有效的方法之一。在客户服务领域，通过绩效指标的高下、人员管理的优劣、成本投入多少等的“标杆比对”，能帮助企业清楚地认识其客户服务管理中的不足，进而有针对性有目标地去加以改进，对于企业服务质量的提高无疑是很有意义的事，是值得行业同仁们去积极推进并用心实践的！
我这么说，只不过是在说一位美人很美而已。确实，对一个漂亮的事物的正确认识，和把一个正确的事情漂亮地做成功，是两回事。就如同见到美女都想拍拖，可是要修成正果，毕竟还需要有诚意、耐心、资源条件和缘分。标杆比对的成功实践，恐怕还有一个很长的路要走。
首先说“标杆”。树立“客户服务的标杆”的挑战是巨大的，它需要我们潜心去研究我们的客户和我们的服务，确定对选定行业哪些指标是重要的；然后得去准确地收集信息、认真地分析数据，起码得有一个自成一体的指标系统（不必很完备）、可信的行业数据结果（不必很漂亮），方可以称得上是“标杆”。可是，在一个甲方病急投医、乙方但求近利的大商业环境中，恐怕没有很多人有时间有心思能做得到这些。其现实选择，一定不外乎两种，拿来主义和形式主义。形式主义自不必说了，不凭什么就可以热热闹闹地把人标到杆头。拿来主义呢，是国际标准的杆，人家花了多少时间和精力才弄出来的，是好东西！但我担心，再好的东西，如果不加以消化，只是生吞活剥，左一个认证右一个认证，就如I-S么O、C什么O的，最后也只会给弄得一钱不值。更不说“比对”的挑战！
标杆比对，作为一种知识产品，它好比是一味西药——西药的特点是研发过程复杂、周期冗长、而一旦形成产品，则生产简单、使用方便。但如果我们既无心研发，使用时又无意管制，将处方药都当成OTC贱卖，只能造成药品滥用，于患于医皆弊多而利寡。结果我们都成了走街郎中，不能辩证处方、对症用药，只有卖狗皮膏药的本事，就算是普渡众生之良药不久它也就都变成狗皮膏药了。
标杆比对的行业需求已现。标杆比对的国外经验可鉴。标杆比对在国内，已有很多同仁在认真实践。需要同仁们的互励和行业的自律，才能使标杆比对的价值真正体现。
树立正确标杆，重点在于落实
李文香 北京外企人才网络公司呼叫中心总经理
一般来说，开展标杆管理的基本技术主要有四种：内部标杆管理（Internal benchmarking）、外部/竞争标杆管理（External/competitive benchmarking）、职能标杆管理（Functional benchmarking）和通用标杆管理（Generic benchmarking）。大家常说的基准或者标杆仅仅指其中的一个层面而言。对于客户来说，只要你确定标杆并且已经供诸于众的，那么标杆就成了他们考量你的产品或者服务的依据。但是目前，呼叫中心言行不一的情形时有发生，因为很多人没有真正理解所谓的标杆的理论，很轻易地树立起了标杆，而实践中又差之甚远。这时候的标杆就成了管理的“累赘”，没起到其应该有的积极作用，形同虚设，还给企业直接带来坏的影响。
标杆比对要客观、理性地借鉴
袁静 今晚报公众服务中心培训部经理
标杆比对需要具有真实性、行业针对性，信息采集也应具备广度和深度。简单的“拿来主义”并不能代表中国特色，只有以客观的、科学的标尺进行理性地借鉴加之对本行业深入的了解及实践，方可生成真正具有行业特色的、中国的服务标杆对比，关注最佳实践的分享与经验总结将是不断提升标杆对比的唯一途径。
结合实际，确立关键绩效指标
牛宝田 北京优胜资讯有限公司高级咨询顾问
良好的客户服务认证和标准体系，使企业在参考同行业最佳实践的同时，结合本企业实际情况，确立有针对性的关键绩效指标。促使企业的客户服务机构做正确的事情，通过完善的客户反馈机制，在企业客户各个接触点提供统一、连续性的服务。
关键绩效指标的确立能够帮助企业设立明确的目标以推动管理的提升及业务的发展，企业通过综合考虑设立财务、客户、流程、人员、技术等多个方面的KPI，并对每一个绩效指标进行清晰的定义；这样不仅能够帮助高层管理者全面、有效地控制服务质量，同时也为基层管理者和一线工作人员提供了执行所需要的详细信息。
解决问题为要，不能舍本逐末
毕自力 深圳翔龙通讯有限公司副总经理
呼叫中心的运营之所以是一门并不简单的“学问”，因为其要求运营人员在不与对方见面的情况下，完成预设目标或解决来电者问题。所以真正的“指标”不是电话效率、事后/先处理时间、占线率等，而是解决问题或达成预设目标的效率—-当然，我们也不否认这些是解决问题的重要保证。因此，我认为至少还有一些更值得重视的指标，比如，一次电话解决问题的比例，解决问题的程度，等等，这在成熟的呼叫中心已有清晰的测量指标。呼叫中心在运营初期常常会过度关注呼叫管理系统提供的指标，而导致舍本逐末，忽视问题真正获得解决。而且，更会忽略当电话中不能有效“解决”问题时，应该不断完善的“过程”。这个“过程”是没有止境的，对流程的改进和完善，对知识库和数据库的充实改造，对培训内容和方法的改进，对应用程序和后台维护的分析和改善等等。其实，呼叫中心的效率和成熟度的提升，就是这样一个“过程”。
本文刊载于《客户世界》2005年8月刊。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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