案例：一家电信企业是如何转变为以客户为中心的

||2005-06-03

案例：一家电信企业是如何转变为以客户为中心的

不断的价格优惠只会招致更多的客户流失

所有客户流失分析都得出了同样的结论：15%的客户选择离开是为了更低的价格，15%是因为更好的产品，而高达70%的客户离开是源于糟糕的服务。所以，电信企业何不专注于客户服务，将其作为企业的客户保留路线？

电信行业——就像一个战场

随着全球电信服务价格跳水，客户流失已经成为整个移动和固定电话行业企业的心病。但是，企业却没有把力气花在保留客户上而是选择从竞争对手那里偷客户，从而掀起了一场愈演愈烈的价格战。我曾经问过一位管理人员，他认为所有需要电话的人都已经有电话了，只有新客户才会源源不断出现。他说“我们会赢取他们的优质客户并打击他们的P&L，这就意味着我们有能力投放新产品而他们没有” 。“那么此时此刻你认为你的竞争对手会说些什么？”我问到。他想了很长时间，随后恍然大悟似的惊觉到他的竞争对手很有可能会做同样的事情。

如今，不仅仅是电信企业犯了这个错误，银行、保险公司、消费品供应商都坚信或表现出他们坚信自己是与众不同的；但是相反的情况却层出不穷。考虑到企业渴望掌握自己命运的心理，管理人员首先想到的一定是他们可控的东西：价格和产品。他们无法控制客户，尽管他们也曾努力过。 如果你让他们把自己摆到别人客户的角色上，他们首先就会说“我不愿受到管理，我是一个高价值客户，我应该得到与我的价值相应的待遇”。“因此说你的客户有什么不同呢？”我接着问。他思考了一会然后做了一个我们最耳熟能详但又最不愿听到的总结：“我想我们需要采用一些CRM软件！”

曾经是某移动网络公司客户关怀部门主管和两家电信软件企业CEO的我，如今作为客户管理领域的一名顾问，偏爱软件产业也许是在所难免的。但是每次我听到睿智的管理人员们说起购买CRM软件可以帮助企业提高客户忠诚度和价值时我都很困惑：我这是在哪儿啊。问题在于这种说法太有诱惑力：通过交易分析可以更透彻地了解客户，知道资源投放的重点以及如何最优化目标营销活动从而确保我们在不得罪客户的同时最大化客户接受新产品和服务的可能性——并且花更少的钱达成目的！这种诱惑，有谁能够拒绝呢？

你训练客户随时关注价格变化了吗？

但是所有客户流失分析都得出了同样的结论：15%的客户选择离开是为了更低的价格，15%是因为更好的产品，而高达70%的客户离开是源于糟糕的服务。当涉及到自身的便利性时我们就会本能地变得很保守。更换银行，煤气和电力供应商会带来很多麻烦。而电信行业也属于同一类。所以，电信企业何不专注于客户服务，将其作为企业的客户保留路线？难道他们没有意识到不断的价格优惠只会刺激客户背叛率？明显没有。Economist三月版曾有以下报道：“我常常诧异于消费者的自信和精明”Dell个人用户业务首席营销官兼常务董事（美国）Mike George说。Dell一跃成为个人电脑业务佼佼者的关键之一就在于它避开了零售商而直接将产品卖给消费者。一旦Dell将网站上的产品价格更改，客户几乎会马上做出反应。“这说明人们都是非常善于调查和发现的”Mr George补充到。 另一方面这也说明Dell在追求季度绩效目标的同时已经教会它的客户时刻注意价格变更。

我相信电信企业在这一点上早已“更上一层楼”。通过专注于价格、产品，并向新客户推出更好的业务，他们渐渐把自己的现有客户培养得越来越精明。他们长袖善舞，知道如何为自己经营。昨天我在英国看到两则广告：一则来自Telewest，Telewest是一家CATV，宽带互联网和固定电话线缆供应商。他们正在推广一项活动：所有三项服务每月只需£30。不过只有新客户能够享受到这种待遇。然而作为一名老客户，我却需要每月付£130，这使得我毫不犹疑地选择离开然后重新加入，招致成本上升并且不可挽回的损害到我的忠诚度。第二则广告来自Orange (第二个移动服务供应商)，广告的内容大致是一位管理人员拜访一位中国智者，问他如何才能改善收益率。得到的答案是关怀现有客户重于获取新客户。喔，这真的还很新鲜吗？

企业目标与度量标准是否相互抵触？

关怀现有客户只不过是一个常识。利用技术推动整个流程也是具有非常意义的，但只有当这些技术成为整个客户管理策略的一部分时这种意义才能有所体现，客户管理策略涉及到每个与客户有业务往来，制定客户决策或以某种方式影响客户体验的人。这就意味着要牵扯到企业内几乎所有的人，而不仅仅是销售营销和客户服务部门。其中的关键是要制定一个客户策略。但这又是大多数企业所没有的。这些企业有销售策略，营销策略，客户服务策略甚至是收款策略。但他们很少将这些策略结合起来。结果，客户体验因企业内各部门着重点不同而脱节，有些部门开发的功能另外一些部门因绩效度量标准冲突而不予实施。例如，营销部门识别出一个向上销售的机会后向该客户发送直邮，电子邮件甚至短消息。随后他们要求客户服务部门在呼入电话时对其进行识别。但客户服务部门的目标是减少电话呼叫处理时间从而降低成本。收款部门一般会对客户进行风险分析并希望营销部门适当规避风险，但是营销部门是按照收入增长而不是负债进行绩效度量的，所以他们会委婉地拒绝这种要求。最终导致尽可能获取新客户与保留现有客户最大化收益率和客户价值之间的矛盾无休无止。

真实案例——土耳其大型移动运营商Turkcell

Turkcell是对以上观点有正确理解的电信企业的典型。Turkcell是土耳其一家大型移动运营商，同时也是土耳其为数不多的几家在纽约证交所挂牌上市的企业之一。借助我同事在三年前对Turkcell的客户策略做出的评估，他们发现自己的客户策略不明确并且运营上也处于分离状态。我们发现这家公司有超过150个项目，所有这些项目都旨在改变业务，但它们中许多却是互相抵触的。

以客户为中心的决策完全是对企业管理的一种合理化。首先，鉴于土耳其移动通信市场步步逼近的放松管制，该公司决定把重点放在保留高价值客户上，为每个客户段提供卓越的客户体验。他们做了一个大胆的决策：将营销中影响客户的部分转移到客户服务外包商那里从而把自己打造成一个纯粹的客户管理企业。外包商的报酬来自于开发客户价值而不是降低服务成本。所有流程都以客户事件为基础而非内部任务。这样，绩效度量反映的就是客户体验而不是内部产率。每一次与客户打交道都被看作是一个学习和改善客户体验的机会，让客户参与到企业的改善和改革流程之中。亲爱的读者，你还记得你最后一次要求客户服务代理机构（不是营销调研）给出反馈，改善你得到的服务并告知你将采取哪些改善措施以及何时实施这些措施是在什么时候吗？还有那些互相抵触的项目怎么处理？它们迅速得到了有效的控制，节约综合性开支和运营性开支3000万的同时ROI也有所增长。

Turkcell取得的成果有目共睹。在市场开放和竞争加剧导致价格一路走低的情势下Turkcell却逆势而上。Mobile@Telecoms 2004年12月报道：“土耳其运营商Turkcell今天宣布公司截至9月底的这个季度净收入与去年同期相比从US$15100万上升到US$11700万”。04年第三季度收入稳步上升至US$96900万，与03年第三季度的US$76500万相比增长60%，而同期的EBITDA从US$35100万增长至US$48100万。

Turkcell并没有什么高人一等的举动。他们只是非常清楚自己的客户策略同时贯彻整个企业，保持其一致性。他们所用的CRM技术和别人并无区别。ROI却比别人高，因为它们都被用来支持客户策略并且与企业内部其它业务之间是完全和谐的。这听上去像是常识？我也这么觉得。而且我也很乐意看到这些常识最后为企业赢利。

作者David 是Round的常务董事，Round是一家立足于伦敦，业务遍及世界各地的知名企业的咨询公司，主要帮助企业建立以顾客为中心的营销战略。Round的客户包括Dell, T-Mobile, TNT 以及BT.R。

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