两大电信运营商的对比与反思

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1289

||2005-05-30

　　中国电信与香港的电讯盈科，同样作为传统的固网电信运营商，有着许许多多的相似之处：都是电信市场开放以前唯一的垄断企业，都暂时占据着固网运营龙头老大的地位，都经历了电信市场改革与重组的阵痛，都面临着市场竞争日趋激烈和利润下降的考验，都经历着由基础网络运营商向综合信息提供商的战略转型。甚至连电信盈科“以客为尊”的企业服务理念都与我们的“用户至上”如出一辙。对比这两家企业面对竞争所采取的策略，有许多值得我们思考的地方。

价格与服务，谁是竞争的利器?

　　香港自1995年就开放了本地固网电信运营市场，经过十年的市场竞争和发展，目前在这个仅有700万左右人口的弹丸之地，已有200余家企业持有电信运营牌照，实际运营的有线固网运营商有9家(8 FTNS+1 CATV)，2个本地无线固网运营商，22个对外固网服务运营商，6个移动网络运营商，4个3G移动网络运营商，232个互连网提供商。在固网运营市场上，电讯盈科面临着和记电讯、九仓电讯、新世界网络、香港宽频等众多颇具实力的竞争对手，竞争态势已近白热化。香港地区的电话市场已经饱和，宽带普及率也以14.9%仅次韩国，位居全球第二。电讯盈科长期以来香港电讯管理局管制政策的影响，无法像其他运营商那样自由的制定价格和竞争策略，在竞争中处于不利地位。但是就在这样的竞争环境下，电讯盈科依然保持了69%的市场占有率，其成功的经验值得我们借鉴。

　　在内地电信市场上，提起竞争，人们首先想到的恐怕就是愈演愈烈的“价格战”。价格在香港市场上也同样是运营商的重要竞争武器。但电讯盈科的价格，无论是普通电话还是宽带服务，在香港电信市场上都是最贵的。以普通住宅电话本地包月价格为例，电讯盈科为119HK$/月，而其他运营商为80-100HK$左右，特别是香港的移动电话资费水平2000分钟也只有60-70HK$左右。在没有任何价格优势的前提下，电讯盈科是如何挽留住自己的客户呢?
　　面对竞争，电讯盈科走的是以创新、增值服务及服务质量取胜的路线。电讯盈科在坚持高品质的服务和网络质量的基础上，开展服务水平保证和针对性的市场推广。在运营策略上，电讯盈科积极完成了“由产品导向，到市场导向，再到客户导向”的转变。同时，电讯盈科将优质服务作为电信产品的一个组成部分，一起提供给客户，“管理好客户的心”。一是推出了“客户价值模型”，对客户进行细分，减少公众客户的服务成本，提高大客户的忠诚度。二是进一步总结了“知、明、喜、行、惯、信、忠”的客户关系管理生命圈，通过客户经理、客户满意度调查、客户领导交流、神秘顾客计划(伪装客户进行服务调查)等多种客户关系渠道，来聆听客户需求，响应客户反馈，超越竞争对手，满足客户期望。特别值得一提的是，这些提高服务质量的手段始终都是建立在“利润至上”的基础之上的，而不是像我们的某些营销策略那样，只追求收入指标，而忽视了成本代价或缺少对于投资收益的认真核算。电讯盈科的服务重点始终放在大客户身上，对大客户采取的是点对点，甚至多点对点的服务，对顶尖客户各自有专门的服务热线。与中国电信相比，电讯盈科将“客户至上，用心服务”做到了实处，落到了细节。

　　概括起来，电讯盈科的市场战略就是：以客户服务为本，而非价格战；以增值业务为重点，用市场服务保留客户；在他们看来，“价格”只能取得短期效果，而不是长远策略；“技术”虽然可以占领优势，但是成本高且不容易成功；只有“服务”才是有长远效益，也是不易被取代的核心竞争力。

　　与香港的电信市场比较，内地的电信市场的确还存在一定的差距。就电信消费和整体收入水平(香港同等劳动力的收入水平大约是内地的4-5倍，最新公布的香港失业率仅5%左右)的对比来说，在相当长的一个时期内，“价格”在内地还会是一个主导的竞争因素。但随着国民经济发展和人民生活水平的提高，服务质量将越来越成为人们关注的重点。而中国电信对于市场营销和客户服务，既缺乏理论体系的概括，也缺乏针对性的具体策略，在知识共享、IT支撑等方面，更加缺乏有效的手段。此外，中国电信在深入的市场调研，客户了解和细分、科学的服务流程等方面都亟待加强。
技术与管理，怎样修炼好内功?

　　实事求是的说，无论从网络的硬件设备和技术应用水平来说，中国电信在世界上都处于领先地位，电讯盈科在这方面与中国电信的差距也是无法否认的。但是无论从网络管理水平、运营管理水平还是企业管理水平来说，中国电信与世界级电信企业的目标，也都还存在着一定的差距。技术水平虽然从一定角度上反映了电信运营商的先进程度，然而电信运营商不应该仅仅成为一块电信新技术的试验田，更重要的是如何让这些先进的技术设备发挥更大的作用。

　　电信盈科具备卓越的自动化管理水平和完善的IT支撑系统。盈科自主开发了DWFM(动态人力资源管理系统)、网络资源管理系统及其新一代产品SuperTelco、“点子文化”市场营销知识共享平台以及预警式双向网络管理系统等。从这一个个彼此独立又相互关联的产品中，我们看到了电讯盈科在运营管理方面的独到之处。

　　电讯盈科在管理方面最大的特点就是精细化、精确化和系统化。电讯盈科通过信息化、流程改进和人才培训三大动力，提了升企业的运营管理水平。具体包括：(1)在网络维护方面，从过去的被动式管理发展为现在的主动式管理，不再是根据客户的故障报告作出相应的修复，而是通过预警式双向网络管理系统，持续的检测故障事件，并在客户发现之前开始修复；(2)在网络资源管理方面，通过完善的资源管理系统及其与其他系统的标准接口，使网络的物理资源能够一目了然；(3)在人力资源调度方面，通过被称为“分配灵”的DWFM系统自动实现业务预约、工单发送、人力调度、网络资源更新等功能。(4)在客户管理方面，建立了强大的客户数据库，不仅能够记录客户的地址身份等基本信息，还包括客户处于哪个“知、明、喜、行、惯、信、忠”的阶段；(5)在知识共享方面，有“点子文化”论坛及阿拉丁学习网站等内容丰富的网络平台。

　　最主要的经验是，这些系统并非互不相关的，而是通过彼此的规范接口，共享一个统一的数据库，形成一个完整的“一体化，一睇化”运营支撑系统和自动化管理平台，保持了数据的实时性、完整性和一致性。之所以能做到这些，是因为电讯盈科拥有一支专门的网络管理和支撑系统软件开发队伍，企业运作和软件开发能够紧密联系，前后连贯，统一有序。而这方面也正是中国电信的弱点。中国电信的IT支撑系统的规划建设，大有可为。而提高整体的管理水平，也正是我们中国电信在向世界级电信企业迈进的过程中，首先应该修炼好的一项内功。
愿景与现实，新业务如何成功?

　　电讯盈科近年来推出的固网增值新业务“Convergence”。“Convergence”定位于中小企业客户，基于IP-VPN网络，目的是提高客户的办公室工作效率，除了提供基本的电话和宽带上网功能外，还将电话、电邮、手机、传真等集成在一个统一的outlook界面中，并且可以实现通话、呼叫转接、电话会议等功能。“Convergence”的收费按照“Premium”和“Standard”两种不同的包进行，两种都能够提供基本的本地电话和宽带上网业务，此外，“Premium”还专门提供一套“boss”和“secretary”的软件系统以及eFax功能。“Premium”包月为每用户(按照企业内使用该系统的人数计算)每月328HK$，“Standard”为228

HK$，每个企业的最低总费用为每月2000 HK$。该产品推出后，超过了其预期制定的市场目标，并被《星岛日报》评为“十大最佳企业方案”。“Convergence”的成功经验，主要有以下几点：

　　1.目标客户明确。“Convergence”的目标客户就是十人到几十人左右的中小企业，帮助他们提高办公效率，并不适于家庭或公共场所。无论是业务提供形式，还是业务内容，重点都是为这一目标客户群所量身定制的，针对性很强。

　　2.业务定位明确。同样作为多业务集成方案，“Convergence”针对其目标客户群具有明确的业务定位，即基于固网的“一体化，一睇化”商务通讯解决方案。与之相应的是集成了商务电话控制、传真、邮件、电话会议等功能。

　　3.网络条件准备充分，容易实现。电讯盈科为推出“Convergence”业务，建设了一张IP专网。对香港来说，无论网络建设和投资都没有什么难度。此外，在原有PSTN网络和IP网之间增加了一台“Media gateway”，不需要对网络进行大的改动。对于用户来说，也不需要额外购买任何终端设备。非常容易推广。

　　4.高效的产品开发流程。对于新业务开发来说，时间就是金钱。“Convergence”的开发推广，也经历了意念衍生、原型设计、可行性研究、产品设计、开发、测试、实验、试点推出以及正式推出这一系列的过程。从2002年5月该产品“idea”的提出，到2002年9月开始投入产品设计开发，再到2003年11月18日正式推出，仅仅用了一年半的时间。在“Convergence”正式市场推广的前几天，他们的一家竞争对手也推出了一个类似的业务方案，意在强占市场先机。可是终因没有把握住“Convergence”的核心优势而败北。由此可见新产品开发的保密工作至关重要。反过来看，如果“Convergence”没有能够及时推出，也终将不敌竞争对手或者干脆流产。因此，新业务的推出，“短平快”是很重要的。我们中国电信不仅需要一个尽善尽美的远期目标方案，也应该尽快抓住一个近期简便易行的切入点，明确业务定位，将理念尽快转化为实际产品推向客户，强占市场竞争的先机。
项目与任务，如何做好网络规划?

　　电讯盈科的话音和IP链路忙时，平均利用率都可以达到90%以上，DSLAM实装率也在80%左右。这么高的利用率，却很少发生有网络拥塞的情况。他们是怎么做到把提高网络利用率和保证网络质量这两者良好的结合起来的呢?

　　电讯盈科网络规划的方式与我们中国电信有所不同。我们的网络规划工作，是每年作为一个固定的项目来开展的，有固定的项目研究周期和流程。虽然保证了网络规划工作的制度化和可管可控性，却影响了规划工作对网络发展情况的响应速度和效率。而电讯盈科的规划工作就更加精确和细致。电讯盈科的规划工作是一项日常的任务，除了像我们一样要进行三年的中远期规划和每年度的滚动规划以外，还要“每时每天都在做网络规划”。此外，他们的规划也不像我们一样主要通过网络的扩容和新建来满足业务增长的需求，而是以网络资源的优化配置为重点。由于他们具备完善的IT支撑系统，有着高效的网络监控管理系统以及资源管理数据库，可以对网络进行实时监控，并随时掌握当前的网络资源情况，根据业务需求的变化随时进行资源的调配，及时对网络资源进行优化。因此，他们可以迅速响应业务需求，时刻保证网络资源得到最佳的配置和充分的利用。

　　而我们要做到这些，除了体制上、制度上的限制，相关规划工具和支撑系统也有待进一步开发和完善。尽管我们已经逐步做到了将中远期规划和年度计划相结合，可是距离“做到可研深度”的要求还有一定的差距。特别是在规划工作对网络建设维护、业务开通调度等方面的跟踪还不够紧密，也难以获得和积累相关的准确数据，因此对网络发展的支撑工作显得有些滞后。这些都是今后的规划工作需要进一步改进和努力的方向。

　　总之，通过对比和分析，我们不仅可以了解到先进的网络运营管理经验和方法，也看到我们自己企业所存在的差距与不足。为实现把中国电信建设成为世界级电信企业的宏伟目标，还有待我们付出更多的努力。

泰尔网

责编：admin