呼叫中心人才结构分析

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1512

||2005-01-31

呼叫中心是人才聚集地

呼叫中心（也称为客户服务中心，价值中心）作为一个技术含量很高的行业，对于从业人员有什么具体要求呢？呼叫中心很有意思，当从具体服务角度去看时，它通常是作为一个企业，更多情况下是作为一个企业的部门而存在的。当从服务领域角度去看时，它实际上又形成了一个特定的行业。为什么这样说呢？因为它与后面的论述有关。因为将呼叫中心作为一个行业，作为一个企业，作为一个部门来看待和分析时，所得出的结论是不一样的。本文为了更好地扣回我题目的主题，呼叫中心是作为一个专门从事客户服务的部门看待的。
一段时间以来，有不少呼叫中心的老总问过我一个相同的问题，那就是——呼叫中心需要什么样的人才？开始我并没有认为这个问题是个问题。但是在做了几个企业的呼叫中心项目咨询后，特别是重点做了呼叫中心战略咨询、运营咨询和管理咨询后，我发现原来它还真是个问题，特别是对于呼叫中心的管理者来说，这还是一个较大的问题，需要引起相当的重视。
呼叫中心作为一个特殊的客户服务部门，随着其业务的开拓，大量增值服务的出现，聚集了各类人员，有负责内部管理的，有负责质量监督的，有负责运营规划的，有负责销售的（这类人员主要是对于外包型呼叫中心），有负责部门发展的，有负责产品设计的，有负责业务设计的，有负责具体客户服务的，有负责设备和系统维护的，真是五花八门，可以说呼叫中心是人才的聚集地。由于呼叫中心本身是属于技术含量较高的部门，所以对于从业人员的综合素质要求也高。我接触过的呼叫中心人员，有从国外回来的，具有长期在海外呼叫中心负责运营及管理的人员，有经济学博士、管理学硕士，和不少具有MBA教育背景的专门管理人才。即使是普通的座席代表我也了解过她们的状况，大专及以上学历的居多，她们每一个人不但能够说一口标准的中文普通话，而且有的还可以用很流利的英文、日语直接对客户进行服务。

呼叫中心组织结构分析

目前大多数呼叫中心除设置主任、副主任外，在管理结构上是以班组作为基本单位的。这种呼叫中心的组织形式其实是典型的直线-职能制组织结构。这种组织结构的优点是便于管理，强调集中协调的专业化，并且它稳定，便于实现部门利益最大化。
在大量调查呼叫中心组织结构及人才结构后，在仔细权衡企业组织管理基础上，在这里我提出一个新的呼叫中心组织结构模型供大家参考。它基本上适用于所有类型的呼叫中心，包括自用型，外包型，虚拟型等。只是可能每一个呼叫中心根据自身具体的管理需要和所在行业特点做一点点微调。
这个新的呼叫中心组织结构体系矩阵图如下所示：

此矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为“非条件长期固定性组织”。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品、新服务开发工作，在研究、设计等各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
矩阵结构的优点是：
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
三、呼叫中心人员结构建议
呼叫中心从业人员结构组成是一个对于呼叫中心本身来说很重要的事情。就我的观点及长期观察和实践，我的建议如下：
1）外包型呼叫中心人员结构
对于外包型呼叫中心人员结构划分可以分为：1）管理层人员；2）运营层人员；3）市场销售层人员；4）质量检查层人员；5）服务层人员。
那么各层次人员具体比例又如何呢？如果我们将呼叫中心所有从业人员看作整体一的话，我的建议为这五类人员具体比例如下：
Ø 核心管理层人员占总数的2%
Ø 运营管理层人员占总数的3%
Ø 市场销售层人员占总数的3%
Ø 质量检查层人员占总数的12%
Ø 服务层人员占总数的80%（其中服务负责人员又占服务层人数的10%至20%）
2）自用型呼叫中心人员结构
对于自用型呼叫中心人员结构划分可以分为：（1）管理层人员；（2）运营层人员；（3）质量检查层人员；（4）服务层人员。
那么各层次人员具体比例又如何呢？如果我们将呼叫中心所有从业人员看作整体一的话，我的建议为这五类人员具体比例如下：
Ø 核心管理层人员占总数的3%
Ø 运营管理层人员占总数的5%
Ø 质量检查层人员占总数的12%
Ø 服务层人员占总数的80%（其中服务负责人员又占服务层人数的10%至20%）

需要说明的是通常不管是外包式呼叫中心，还是自用式呼叫中心都是以座席数作为建设的基本计算单位的，其实座席数就是质量检查层人员和服务层人员的工作平台数，也是这两类人员总和，从这个角度反推运营层人员数量和核心管理层人员数量（包括市场销售层人员数量）是一种特别快速和有效的方法。当计算出的数据有小数点时，则四舍五入取整，就是该层次的最终人数。

那也许有人会问我，那呼叫中心的远端专家座席，网上虚拟座席数又如何确定呢？在一开始我就强调了，我所建议的呼叫中心人员计算方法及所占比例是一个针对普遍模式而设计的。对于某些呼叫中心的特殊情况，我的建议并没有包括，各呼叫中心可以根据自身的特点决定这些特殊座席的数量，包括它们的管理模式。呼叫中心各类人员的确定，原则上说是依据各自呼叫中心需要为出发点的。但是我可以告诉大家作为管理和数学问题，其实各类人员之间的比例计算是有数学模型的。

四、呼叫中心需要什么样的人才
从目前国内呼叫中心反映来看，我认为呼叫中心最缺乏的是运营型和产品设计型人才。服务型人才可以经过一到三个月的培训，在严把入职关，严把培训质量关，严把服务关情况下，通常可以解决呼叫中心的需要，而且目前不乏呼叫中心培训机构，及十分专业性的培训。包括：心理培训、话术培训、技巧培训等等。
呼叫中心之所以说缺乏运营性和产品设计性人才，是因为呼叫中心当前在不断的发展，功能在延伸，产品在丰富。呼叫中心从成本中心向利润中心转变中，实际上要解决的是经营问题和不断设计新产品服务于客户问题。只有解决好呼叫中心的运营及产品设计，才可能真正实现呼叫中心从成本中心向利润中心的转变。
椐我的了解，目前各呼叫中心缺乏的正是负责呼叫中心经营的人才和销售的人才，缺乏的是负责呼叫中心产品设计的人才。呼叫中心产品设计直接涉及到服务的流程，而服务流程正是创造价值和效益的主要关键。有了服务承载业务，有了服务意识，并不代表客户服务可以做的很好，没有经营的思想和经营的理念，没有时时刻刻将满足客户需求放在第一位的意识，呼叫中心还是难以发挥其作用。我记得我曾经说过，客户服务是一把双刃剑，服务的质量和客户满意度取决于客户服务的思想。
呼叫中心的经营决策和产品开发策略将直接影响到呼叫中心的作用和效果。对于企来业说不是建设一个呼叫中心就万事大吉了，而是要明确呼叫中心的职责和权益。
总之，呼叫中心的人员由管理层、运营层、服务层人员组成。只有全体人员各司其责，各负其任，协同工作，才能够将呼叫中心的工作做好，呼叫中心才可能真正发挥其应有的作用。

作者为浩丰时代科技有限公司高级行业咨询顾问，联系方法：philde@sina.com

本文刊载于《客户世界》2004年11月刊

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