企业培训规划概论

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1317

||2005-01-31

国内企业人力资源管理部门的重要任务，已经由传统的人事行政作业逐渐转型为提高管理水

平与改善企业绩效的方向发展，培训管理工作成为HR部门的表现舞台，尤其是近几年来，市场竞争向人力资本层次升级，培训需求爆炸性成长，但是往往最大的困扰在于针对性不强、培训的目标不明确、实际运用程度差，导致HR部门花费了大部分的时间精力，却没能让组织产生显而易见的培训效果。因此，制定一个有效的培训管理体系，是进行培训工作的第一要务。

培训管理体系包含了需求分析、设计实施，以及监控评估三个主要部分，通过反馈形成一个闭环系统。

需求分析

首先，需求分析阶段的重点在于评估培训的需求，目的在于确立培训的目标，而确立目标之时，同时也必须为最后监控评估阶段的制定标准铺路。培训需求的分析影响了培训的方向，间接决定了培训的质量。60年代W.McGehee與P.W.Thayer提出了一个培训需求的分析模型，将分析的范围分为组织分析、任务分析与人员分析三大块：

1.组织分析：重点在于判定组织的培训目标。
(1) 根据组织目标判定知识和技术需求；
(2) 将组织效率和工作质量与期望水平对比；
(3) 制定人事持续计划，对员工进行知识审查，评价培训组织环境。

2.任务分析：重点在于判定岗位的培训内容。
(1)进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。

3.人员分析：重点在于判定谁应该接受培训和他们需要什么培训。
(1) 通过绩效考核，分析造成业绩差距的原因；
(2) 收集和分析关键事件；
(3) 对员工及其上级进行培训需求调查。

然而，我们在实际操作上可以用简单的方式，分析企业培训的需求，主要来源可以从三个方面：企业的决策者、一线主管以及HR部门自身的工作积累。

在企业决策者来源方面，可以依据企业的发展规划蓝图发掘培训需求，例如新项目的开发，势必需要原有员工学习新的知识与技能；在一线主管来源方面，可以请他们提供平日对于员工的观察，例如经常出现的错误或技能的欠缺，以及普遍存在的能力不足点；在HR部门自身的来源方面，主要是从绩效考核的结果，对于业绩、能力与态度上的差距，以制定员工绩效改善的计划，另一方面，则是由政策法规的需要，对于必须持证上岗或持续教育的在岗员工，也是列为培训的需求对象。

根据培训需求确定培训目标，培训目标分为三个方面：知识目标、行为目标及结果目标。知识目标是指培训后受训者将知道什么；行为目标是指受训者将在工作中做什么；结果目标是指通过培训要获得什么最终结果。举简单的设备操作培训为例，对于新进操作员而言，必须让他了解设备的正确使用方法、设备的做工能力，这些是知识目标。如何有效率地完成工作，包含操作安全、控制损耗，这些是行为目标。至于结果目标，则是使所有的新进操作员，全部能够正确、有效、安全地使用设备，提高工作绩效。确立正确的培训目标可以指导培训内容、过程的监控和培训效果评估的标准。

设计实施

培训内容的设计，基本上依以下主要四个原则：一、由浅入深循序渐进；二、根据对象接受能力设置内容；三、联系企业实际现况；四、理论与案例的生动结合。换言之，可接受性、亲近性和可操作性是规划培训内容的注意要点。

一般的企业培训可以分为经营管理类、技术类以及操作维护类，范围则包含了岗位深化培训、经营管理培训、学历教育类培训、公共基础知识培训、专业管理培训，以及多能岗培训。近年来有几个培训方向已经成为目前的主要潮流：
1. 注重知识传授→注重行为改变；
2. 给答案→让学员自己找答案；
3. 灌输式→互动式；
4. 文件学习式→报告讲座式→交流研讨式→游戏体验式；
5. 集中式→岗位状态；
6. 课学讲述式→多媒体交互式。

因此，培训的形式可算是非常的多样化，尤其是为了促使培训的生动性，避免枯燥冗长的理论讲演，大部分课堂上的培训属于案例教学式的授课形式，最好采用该企业的自身案例，真实性、实用性和参与性相对提高，案例分析采用个人思考、小组讨论相结合，可以同时锻炼个人的思考能力与团队的合作能力，一般控制在25人以内较为合宜。讨论会的形式也是比较能够产生互动的方式之一，但是人数不宜太多，并且合适由高层领导组织，可提高受训者的责任感与沟通效果。

此外，为了能有效进行隐性知识的转移，以师徒制的形态进行技能的培训也是一种有效培养继任人选的方式，目标明确、内容全面，惟培训周期较长。而定期的工作轮换，可以培养多样工作技能的员工，增加工作的挑战性和乐趣，为企业获得更大的人员调配灵活性，轮换岗位必须注意两个重点，一是岗位内容必须要有相关性；其次，轮换的对象必须具备可开发的潜力与动机，不然可能会造成反效果。

如果为了节省成本，可以考虑录像或远程教学的培训形式，但是这种形式不适宜进行技术性培训，反而对于行为模式、人际技巧的培训比较恰当，通过多媒体的网络科技，越来越多企业采用网络的在线教学提供便捷的服务。另外，对于一些错误的风险或代价较高，也缺乏明确反馈的工作，例如飞行员、军事培训，或是管理决策的制定，这些就不能够采用上述所列的方法和形式进行培训，目前有一些采取情景式的模拟培训正是针对这些类别，使受训者的行为和工作环境产生联系，以获得改进工作的启发，相对来说，模拟培训适用的范围比较针对性，代价也相较为大些。

效果比较有限的，应该算是自学的形式。有些企业要求员工通过局域网，或是提供学习材料，利用空闲时间自行学习，由于惰性影响以及缺乏指导，大多成效不章流于形式。

监控评估

培训过程的监控与效果的评估，往往是一般容易忽略的重点。许多的人力资源管理部门只把工作重心放在事前的规划，向上级争取费用，然后顺利地发包出去，对于过程与结果的控制比较敷衍了事，甚至对于员工培训后的抱怨或不满，各持己见而相互对立，影响了未来培训工作的推展。

所谓培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，可分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度；培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估。培训中评估能够控制培训实施的有效程度；培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

培训效果的评估，其作用有二：其一是决定是否在企业内继续该项培训，其二是对培训内容或形式进行改进。所以对于受训者的反应以及学习效果，可以从行为与结果两个方面来看。首先是受训者接受培训后工作行为的变化，是不是在态度和做法有相应的提升或转变；其次是培训的结果是否导致组织相关产出的变化，也就是绩效的提升。一般是通过考核或是问卷调查的形式得出立即的结果，至于长期的影响，则必须从一些量化的指标，经过一段时期的统计才能看出变化量。

引用国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐·柯克帕屈克于1959年提出的四层次模型理论，这四层次模型为：

（1）反应层次，即一级评估。是培训评估中最低的层次。可以通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度，这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。
（2）学习层次，即二级评估。该层次的评估主要是用来了解受训者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。
（3）行为层次，即三级评估。行为层次的评估是用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。
（4）效益层次，即四级评估。用来判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。该层次的评估需要采集大量的数据，对企业来说有一定的困难。

唐·柯克帕屈克四层次评估模型中前两个层次主要是对培训的过程进行评估，而后两个层次主要是对培训的结果进行评估。但是唐·柯克帕屈克没有给出具体的评估方法，该模型的缺点是不能对培训效益进行定量的评估。

至于定量的评估，虽然也有一些学者专家提出，但是由于对培训进行定量分析时变量很多，又很难区分工作改进到底是由什么因素带来的，因此具体的运用存在很大的困难，或是对于培训的类别存在局限性，在此不多做赘述。

从目前的实务性做法来看，很多企业虽然意识到了培训评估的重要性，但还是有大部分的企业不进行任何层次上的评估，只是在培训结束后，以报告的形式对培训进行总结。引用国内咨询公司的资料来看，部分大型企业是依据唐·柯克帕屈克四层次模型进行一、二、三层次上的定性评估，如BP中国、贝尔及摩托罗拉公司都是采用调查问卷的方法来了解受训者的对待培训的态度和看法、通过培训所学到的知识和技能以及转化到实际工作中的情况。

目前培训体系的问题点

现今企业对于培训上普遍存在的问题，有以下几个方面：

一、投入力度不足：可分为以下几个指标
1.培训收益=培训收益/培训成本，国际情况来看，以TQM为例，大约为30:1；
2.培训占薪酬比例=培训费用/全部薪酬，一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%；
3.培训占销售额之比=培训费用/销售额，国内企业一般不到1%，必须与同行业的领先者作比较；
4.员工年平均培训时间=年培训时间/全体员工，1990年美国大型企业平均为33小时；
5.人均培训费用=培训直接支出/全体员工，IBM每一年用于培训职工的费用高达人均3000-5000美元；
6.受训员工比例=受训员工/全体员工，1990年美国企业平均为92.5%

二、直接用于员工培训的费用：可分为直接费用、差旅费用，以及专责培训单位所发生的费用；

三、员工受训的普及率：可以按照不同年龄、不同岗位、不同学历的员工受训率来观察；

四、对技术人员的培训投入相对不足，而管理人员培训投入所占比重较大，对技术人员没有给予足够的重视；

五、培训需求分析的充分程度；

六、培训管理不到位：缺乏基础数据的统一管理、缺少对于培训主体的激励和约束、未建立培训追踪制度，基层单位对培训的认识不清，在组织体系上的不明确。

从以上几个方面来看，改善的方法首先是培训管理组织体系和人员必须经过有效地梳理，调动起有效的积极性。另外，建立培训投入产出评估数据库；针对技术人员增加专用性培训，尽量减少通用性培训；考虑培训费用分担制度；发挥培训的激励作用，与职业生涯设计紧密结合；建立前三个层次的培训评估系统，并建立“以岗位经济技术指标与成果为考核核心的培训评估系统”，从顾客角度提升企业绩效的思维，调整目前企业培训的制度体系。

培训策略与趋势

培训是企业成长的人力发展战略重点，因此在规划培训策略的时候，应当将培训内容进行分类，使员工的培训内容与岗位有效结合，并且将培训制度与绩效制度紧密联系，将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，成为他们企业职业生涯规划中的一环，而不是吃大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。所以，培训不能完全视之为公司福利，如果要加以区分，可以分为奖励性培训与福利性培训两类。奖励性培训包括人力资源管理培训、岗位轮换培训、管理能力培训与技巧进阶培训；而福利性培训则包括公司基本情况介绍、岗位操作技能培训、管理制度培训与岗位必备知识培训。

规划培训时，容易被利益与潮流所误导，前者会使受训者认为拿到证书就可以享受高薪，而后者则一味追赶社会潮流，赶时髦，却没有针对企业特性与现实来考虑。因此，避免培训使员工或组织本身产生误解的应对策略，必须要考虑几个方面：

1.培训内容应以有利于提高岗位胜任能力为原则；

2.培训内容应以企业需要为原则；

3.培训内容应以员工绩效改善计划为基础；

4.根据不同的内容选择培训方法：如果是知识培训，以授课、师徒为主；如果是能力培训建议采用模拟、案例为主；态度培训工作轮换、讨论会为主；技能培训可采用录像、学徒授课为主；制度培训以自学、授课、局域网即可；

5.根据不同的对象选择培训方法：如果是高级管理人员，可采用局域网、录像、模拟与案例培训；一般管理人员则以工作轮换、讨论会、局域网培训的方式；而普通工作人员，则依据培训内容的不同，采取学徒、授课、自学或局域网培训。

培训并不全是人力资源管理部门的工作，各个部门一线主管对员工的培训，同样要负起责任，例如：向员工提供胜任岗位的培训信息；向HR部门提供部门的培训需求信息；对HR部门的培训内容设计方案提出修改意见；配合HR部门组织培训实施工作；配合HR部门进行培训效果评估；以及向HR部门反馈员工的培训反应。因此，一线主管与HR部门的密切合作，才能使HR部门有效地推动提升整体管理水平的工作，以及促进各部门的生产力大幅提升。

结语

据中国青年报11月16日的报道指出：“企业竞争力迅速、全面的提升势在必行。不学习，企业最终会面临难以存活的境遇”，“学习力将成为知识经济时代惟一持久的竞争力”，“企业为每名员工的职业生涯做规划是很重要的，因为对员工来说，如果他看不到两三年之后在公司的前途是什么，那么这个员工是留不住的”，“在当今社会，资金、技术、管理、信息……你找得到的，你的对手一样能找到。钱不会自己生钱，如果由优秀人才经营，投资就会增值”。这些提示与警语，皆能让企业领导汗毛直竖，管理高层必须深刻理解，员工培训是提升组织整体绩效水平的有效工具，同样培训是组织获的长远发展的坚实保障，培训的趋势已经逐渐由消费性，经过了曾被错误认知的福利性，转向为投资性，“培训是投资，而非消费”，“学习很贵，不学习更贵”。培训是为员工、为组织不断注入新的血液，以利于组织在不断创新中发展、壮大。培训的目的，不仅仅是为失误而训，而要为绩效而训，除了为生存而训，也要为发展而训。

因此，培训的内容亦由知识、技能的培训提升为态度与思维方式发展，过去是强调个人能力，现今的企业培训更应该朝向团队合作方式，通过培训充分调动员工的积极性、增强企业的凝聚力，创造企业的核心竞争优势。未来的竞争是一个团队和另一个团队学习力的竞争，普遍确立建设“学习型”企业的理念，中国企业更应当为之。

智网

责编：admin