我国房地产行业客服的几点思考

panjl | 2023年7月24日 | 2023年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1838

摘要：我国房地产行业的发展经历过飞速发展的黄金期、进入过阶段性的白银时代、而今迈进了黑铁时代。尤其过去的几年，行业用波诡云谲来形容毫不为过，行业在经历了一路向阳的野蛮生长之后，一时间仿佛进入了至暗时刻。实则行业发展逻辑已经改变，从高速收割红利的卖方市场到靠实力竞争的买方市场；从高周转，高负债的粗放型增长模式到去杠杆、低利润的精细化运营模式。行业似乎被撕裂了一道伤口，与其说这是一场阵痛，不如说是一场优胜劣汰的行业出清。面对如今情况，越来越多的房企回归商业本质，迈入高质量发展新阶段已成定局。在此背景下，回归“品质”再次成为地产行业的普遍共识，无论是产品品质还是服务品质，住房对于中国人来说是最大的民生问题。

本文结合了房地产行业发展的规律、现状以及国家、客户和行业标杆企业的回归品质的认知共识。在行业企业真正意义上重视经营力、产品力、服务力的问题上，该如何真正的做到知行合一，而非口头上的重视客户、客户唯一、客户至上凡此种种。在对客服务的业务和全员客户意识的培养上是否足够重视。在业务执行和企业经营中是否考虑服务环节的设计。在项目规划与建造过程中是否坚守品质初心与体验结合。

本文从客服的发展追根溯源，知其然更要知其所以然。再由两种意识和四个沟通的高度凝练与总结铺开，以及行业几十年发展的沉淀逐步形成的客服模块共识，最终呈现出客服的战略价值及意义。充分考虑客户价值的挖掘、私域流量变现、客户忠诚的培养、企业品牌的树立打造等，来面对黑铁时代的市场新趋势、新环境、新逻辑；对于今后一段时期内房地产的持续健康发展有着指导性的意义和价值。

关键词：房地产客户价值发展起源数字化

前言：

客户服务中心、客户关系中心、客户价值中心、品牌客服中心、CRM营销中心是目前大多地产公司习惯的几种组织设置及称呼（以下统一用客服）。其实有很多公司，对于客服工作依然是停留在仅仅作为售后服务的的认知阶段；这深层次上反映的是一个公司的战略眼光和长期可持续发展的布局高度不够。企业对客服务工作依然停留在“灭火”层次，客服工作者担当的仅仅只是“灭火员”的角色，如若“火灾”已然发生，损失已不可避免，这个时候“灭火员”即我们的客服工作者能做的只是尽量把损失降到最低，这时既要考虑到业主的切身感受，又要兼顾到公司的利益，在此两者之间找寻平衡点进行妥善解决处理。即便是经验丰富的“灭火员”出马依然是要面对损失，对业主、与公司来说都是客观存在的损失。这时“防火”显得尤为重要，只有防范在前，才能够规避损失，维护品牌形象。

从整个社会经济的角度来说，服务业的发展以及服务在国家GDP总额中比例的逐年攀升证明了服务时代已经来临。那么对于地产企业来说，如何在行业发展高度成熟的市场中保持持续的发展是重中之重。一个是企业发展战略的角度，要么深耕地产领域、以品质取胜，赢得客户的高度忠诚；要么多业态布局、多航道发展，使得客户在企业内经营业务范围闭环，即企业业务发展可以提供满足客户的衣、食、住、行、学、娱、养等方面的所有需求。第二是借助管理的手段或数字化工具，使得客户的衣、食、住、行、学、娱、养在一个属于企业自身的私域流量系统中，引导反复消费、重复购买、老带新等循环的方式实现企业的经营目的。

这就需要客服工作必须以全局的战略眼光布局，要有一套行之有效的运营全周期的工作标准与流程。房地产行业企业要持续健康发展，务必要从服务入手，服务吸引客户、服务挽留客户、服务树立品牌；同时从客户价值研究和挖掘入手，随着时代进步的节奏，一切落脚于服务，一切又源自于服务，服务体现价值，服务产生价值，服务创造能效。

一、追根溯源–行业客服发展起源的2条主线

知其然更要知其所以然。提及房地产客服这一业务，很多地产朋友都可以说几句，或是表达一些观点和看法；但真正意义上能够把客服说的清清楚楚的、又具备怎样的价值，几乎没有人可以做到。哪怕是从事了十几年客服工作的老法师也不一定能回答这个问题。客服作为一个新兴业务或是管理名词，究竟其起源、定义、出现的原因等是怎样的。

1、从互联网的视角来说，客服雏形形成于20世纪80年代初的西方，当时称之为接触管理；80年代中期，被赋予关系营销的概念之中进一步明确和聚焦；到了20世纪90年代初期，演变成为话务中心的客户关怀；随着社会的发展和经济的需要，在20世纪90年代，Gartner Group Inc公司提出了CRM概念（Customer Relationship Management 客服）。客服的产生是源于企业经营的供应链管理中，缺乏专门而统一的客户管理路径和方法。

随着互联网技术的普及和迅速发展，客服（CRM）则逐步演变为两种不同概念的专业称谓。一是企业经营以客户为中心开展的客服的一系列经营管理动作，包括但不限于客户识别、获取、发展、成交、保持互动，以及企业内部采取的提升客户满意的营销手段、管理措施和制度保障。二是作为信息化管理软件之一，即CRM，它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。

客服核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

2、从房地产行业的角度而言，万科在不断对标学习之后开启客服的滥觞。万科成立于1984年，经过三十多年的努力，逐渐确立了在住宅行业的竞争优势“万科”成为行业第一个全国驰名商标，公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司对标学习帕尔迪公司后开创了房地产行业“6+2步法”客服体系的先河；公司创立的万客会是房地产住宅行业的第一个客户会员组织。

对标索尼、学习索尼售后服务：初步形成售后服务和物业管理的雏形。万科最早的学习标杆是日本的索尼，1984年，以贸易起家的一项主要的业务就是销售索尼录像机。在王石的回忆录《道路与梦想》中，他这样描述当时的情况：鉴于索尼在中国大陆建立了7家维修站，我也有了在深圳建立一家新的索尼设备维修站的兴趣，以扩大市场影响。两年之后，万科投资的一个房地产项目—深圳天景花园交付使用。那时我们还不大懂什么是物业管理，但索尼的“售后服务意识”却已植入公司的经营理念，万科成立了深圳第一家业主管理委员会，并制定了服务业主的管理章程。不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。

对标新鸿基、学习产品品质和对客服务，开创国内行业首个客户会组织。对标香港新鸿基专业化的经营理念和管理模式给万科非常大的启迪。1996年，王石提出“质量是万科的生命线”，就是想通过学习新鸿基卓越的产品品质，在产品的设计、建筑、市场推广和物业管理等不同阶段满足客户的需求。万科学习新鸿基，不仅是在项目流程设计上，在公司的组织架构、企业文化上，对客服务方面等，还效仿新鸿基地产的“新地会”，于1998年大陆行业内首创成立第一家客户会组织–“万客会”。

对标帕尔迪、学习客户细分以及客服务体系，开启地产行业客服的滥觞。2003年12月的一次内部会议上，万科提出，公司要以帕尔迪作为新的对标企业。万科开始从关注产品，转为更多地关注客户需求和客户的满意度，进而开发出更符合客户需求的产品。其实、从2001年开始，万科就开始着手研究美国主流大型房地产公司的发展模式和特点，其中规模最大的帕尔迪是当时全球最大的房地产公司，是研究的重中之重。

万科是一家非常重视客户的公司，受到索尼售后服务的启发，将人性化服务引入到物业管理中，万科的品牌因为物业管理的口碑而声名鹊起。但和帕尔迪系统性地研究客户、全方位地服务客户相比，万科对客户的需求研究和服务还显得初级。万科从帕尔迪那里学得对客服务体系，经过结合自身企业的特点，最终形成国内地产行业企业第一个完整的客服体系–“6+2步法”。

综上，万科之所以常常被作为对标和学习的企业，是有道理的。也曾有行业同行调侃万科是一直被模仿，从未被超越。事实确实如此，回顾地产行业发展的几十年历程，不论是战略转型还是业务创新，又或是对客户服务的坚守，万科始终走在前列。效仿索尼的售后服务，引用到房地产开发企业中，同时延伸至房屋交付后物业管理，其管理创新的能力和思路都是值得尊敬和学习的企业。

二、客服工作的精髓–两种意识四个沟通

总的来说，如果用一句话高度概括客服工作的内容，应该是这么一句：房地产客服工作是围绕着“两种意识”和“四个沟通”展开，具体如下。

1、两种意识是风险意识和服务意识，可以说这两种意识贯穿客服工作的始终，并且有交叉、有重叠。

2、四个沟通是：一要与销售沟通，不可夸大宣传，不可有不实承诺，二是与设计沟通，不可对审定后的图纸随意改动，三是与成本沟通，不可忘却合同约定及样板展示进行成本优化，四是与工程沟通，不可唯经验主义想当然、不按图施工。

3、风险意识是无处不在的，当然服务意识也是如影随形，交错重叠。比如我们开展客户会活动时、注意提醒工作人员自身、业主人身及财产安全；这更深层次体现出的是客服人员的服务周到和严谨细心的一面。比如我们与投诉业主商谈时、注意避免激化矛盾而引起的肢体冲突等；这另一层面体现的是本着解决问题，为业主服务的睿智之举。比如交房现场应注意与交付业主随行的老人与小孩的人身安全、及交付现场的秩序维护；这更深邃得反映出作为客服人员的统筹帷幄。比如在拟定销售说辞时应该本着实事求是的原则、规定、统一口径，该告知业主的红线内外有利因素和不利因素均要坦言知会；这个意义是我们对自身产品的信任以及做人的坦然。比如我们参与图纸会审或是扫楼排雷行动时，是否能够以业主的角色多想一想有关实际使用感受、及采光、通风、视觉效果上的最终功能和人性化的考量……服务与风险同在，当我们为业主提供增益服务时，其本地民风民俗是否被考虑其中，这样才不至于好心办坏事；当我们给业主赠送生日礼物时，其家中是否允许生人到访要做到提前沟通。当我们对成熟型小区进行品质提升的改造时，是否征询广大业主的意见？是否对该工期的时间及施工期间是否会产生噪音污染及外来人员的跟踪等建立完善可行的管理机制？

4、四个沟通更是我们客服工作中的重点、也是客服工作中值得去探讨研究和深挖的重头戏。与销售沟通，不可夸大宣传，不可有不实承诺；作为销售人员本身大多更注重的是销售业绩，更多在意的是短期内收入和个人职业的利好。可是对于一个地产公司来说，销售环节是客户认识公司，了解公司的第一个环节，能否做到童叟无欺，能否做到销售的告知义务，其实另一层面上反映的是地产公司对自我产品的认可与自信；也更是地产公司树立品牌形象的窗口之一。与设计沟通，不可对审定后的图纸随意改动，因为改动就意味着变更，变更就意味着与销售不符；对于广大业主来说可能就是销售欺诈的行为，当然这要将从提升品质及实用功能角度出发的改动排除在外。另外这种改动可能还会牵扯到报规规划方面的变更，相关部门是否认可我们的改动？哪怕是优化和提升也要充分商讨研判之后方可进行。所以除非在非改不可的情况下才去改动原先的设计是客服工作的原则和前提。与成本沟通，不可忘却合同约定及样板展示进行成本优化，开源节流是每一个成本管理者的中心、核心。但成本优化不能只看眼前利润，要着眼于企业的长期利益。对于客服工作而言，成本优化不仅仅要考虑到是否与合同中交付标准相违背，还要更深层的去考虑是否违反相关国家、地方的设计、建筑规范等，更要深入的考虑到是否与业主实际使用功能及感观效果上有影响等全方位考量。与工程沟通，一是要按图施工；二是站在客户视角审视影响居住体验和实用性的产品设计或是建造。对于工程工作者而言按图施工是原则，但是依然存在施工人员往往先入为主，唯经验主义于行，以至于出现这样或那样的不符，有甚至严重脱离了设计理念而乱建的情况出现。

三、客服工作模块–六大模块彰显企业使命

客服岗位或说客服职能在企业内部而言，其实就是站在客户视角，审视产品定位、到设计、到施工建造、到销售、到交付入住整个过程中的合法合规合情合理的“内部”的监理；以客户视角督促关联业务协同、并且一次性把事情做对，最终实现房企的产品兑现和服务兑现。

客户代言人的身份彰显的是房企的使命、社会责任和是否真正以客户为中心的经营理念。

结合房地产行业的发展以及标杆企业的做法，客服工作基本分为如下六大业务模块：1、风险管控，2、满意度管理，3、交付组织管理，4、400热线座席，5、房屋维保管理，6、客户关系。
1、风险管控：运营全周期的风险管控是整个客服工作的重中之重，因为涉及产品与服务的周期很长、节点很多、过程很繁琐，每一步，每一个节点，每一个业务都要去审视（如下图所示）。

上图所示风险管控的关键节点有方案评审、项目启动会、施工图内审、开盘交底、开盘前风险排查、二次结构扫楼、工地开放、交付前风险排查、交付策划及验收、项目后评估等。当然具体实操中，要综合看企业的客服定位、发展规模、发展阶段、当下客情关系以及长期的客户价值战略思考等、确定风险管控采取抓大放小的原则，还是大而全的方向。

那么何为风险？这就需要客服工作者带着风险意识和服务意识去执行、去落实对客工作。首先将自己放在客户身份的角度去发现问题，发现有可能在实际使用中带来不便的不合理的设计，施工，规划等方面；简而言之就是挑毛病。然而这种挑毛病不是鸡蛋里挑骨头，要有理有据，不可强人所难，不可带有个性需求方面的挑剔，这其中度的把握和拿捏很重要。

其次要从客户居住感受方面入手，真真切切的考虑业主的真实感受；将有可能带来不便或是不舒适等方面的情况提出以提前规避。另外要从人的视觉效果角度出发，综合考虑观感给人带来的视觉冲击是否合理，是否给人以温馨舒适的感受。再次是关于销售环节的风险提醒和管理，销售样板间的排查，样板间的搭建是否与设计相符，所用材料是否与合同交付标准一致，是否与销售房屋用材用料一致，室内用材是否满足安全以及环保要求。第三是针对销售说辞的会签，该提醒业主的红线内外因素必须告知，不论是有利还是不利因素，这至少反映的是我们的自信和责任。以及交付时间的约定，交付标准的确认，业主所购楼层是否为标准层等是否存在结构或使用方面的异同都必须尽到告知的义务。

最后也是最基本的一点，则要从国家、地区的设计规范、建筑规范、消防、人防、规划等各种规范制度的角度出发，坚决不可违背规范做事，要以犀利甚至苛刻的眼睛发现这其中可能存在的潜在风险。比如水电管线的铺设是否是横平竖直，是否是沿边、贴边布置，在转角处是否进行加牢加固处理；水管的预埋位置是否会影响业主后期扩容改建时的不便；燃气的预留位置与插座面板的间距是否满足安全规范；阳台水管的预留是否需要考虑保温措施；室内是否有多余的梁、柱以至于后期装修设计不便；室内主要房间如客厅、卧室的视线是否会有遮挡，采光是否有影响等等都需要我们去悉心发现。

总而言之，风险管控工作，要以客户代言人的身份，时时刻刻审视关联业务，做到合法合规合约合情合理。

2、满意度管理：客户全周期的满意度管理

根据行业满意度调研的常规做法，把调研对象分为准、磨、稳、老：即准业主是已购房但未收房的客户；磨合期业主是已经收房且入住一年以内的客户；稳定期业主是已收房两年且入住之内的客户；老业主是已收房且入住二年以上的客户。

总体上来说，影响地产行业客户满意度的根源是产品质量、服务质量。上图中可知客户视角的满意度感知点在不同阶段有所差异；客户行为的心动、认可、满意、信任的升级转化是客户满意之后的行为选择。

就满意度调研的维度而言，一级指标有总体满意度：即对公司的产品和服务总体上满意情况；再购意向即有再次购买公司产品的倾向；推荐购买意向即愿意推荐公司的楼盘。二级指标有房屋设计、园林绿化、区内规划和公共区域设施、房屋质量、销售服务、签约后沟通和服务、交付服务、维修服务、物业服务、投诉处理……

结合上图以及行业中常规考核导向，满意度要想实质性的提升，必须遵循一个逻辑–谁的孩子谁抱走。目前仍然存在谁牵头、谁主责、谁组织、谁承责的错误做法；从房地产运营全周期的业务节点来看，规划出图是设计、施工建造是工程、销售是营销、成本合约有专岗、项目接管是物业来看，客服是一个运营视角的职能角色而非实际业务执行。这种组织架构以及考核本末倒置的错误行径，才是影响房企满意度提升慢，没有有效提升的根本所在。

总之满意度管理，一要正确的认知和设置客服的组织架构、二要真正从业务背后的逻辑设计考核，三是常规业务服务之外要注重体验感知和居住体验，如社区文化：针对社区邻里关系，和谐氛围的引导营造。业主关怀：不同维度、不同人群的业主关怀活动。居住感受：居住实际感受，舒适度，以及人性化设施设备等提升服务。四应与时俱进实现满意度即时评价，如打车出行、外卖点餐等实现过程可知、可控、可预测。最后是借助科技数字化的工具实现实时即时满意度评价管理，从客户来电、来访、认购、签约、等待、参观、验收、交付、入住等环节做好服务设计，规范服务动作与标准。同时根据客户反馈的数据沉淀，实时即时的发现服务短板以及品质兑现的风险，进而实现企业过程中纠偏，不断调整、完善、优化服务策略和执行、兑现产品品质和服务品质，助力客户口碑及企业品牌形象的树立。

3、交付组织管理

收房入住对于业主来说是堪比过年一样兴奋、高兴、欣喜。因为他们在等待了一至三年不等时间之后终于可以拿到钥匙，收拾新房了。

交付，在地产运营计划节点中是一级重要节点、有的公司甚至是里程碑节点。其重要性不言而喻，尤其是对于上市房企而言，入伙是应收账款到账的关键点。

无论是这几年的疫情影响导致延期交付，还是纵观地产行业的发展来说，不少公司把项目交付狭隘的定义为客服部门或是职能的事情了。以至于后面有头部房企提出完美交付、客户和政府层面则是保交付。行业发展至今，对于交付的不同做法和态度，不仅是行业的悲哀，也是房企的悲哀，更是客户心中的难以承受的痛楚。

如何实现完美交付，如何让房企交的顺畅，客户收的开心、政府监督省心。打铁还要自生硬！

完美交付目标、组织、策划三要素是一个不错的方法论或是交付组织模型。凡是有目标有追求，目标的设定必不可少，这要从企业整体运营、经营的战略视角考虑，既要能够体现企业使命、又要能够落地兑现。所以目标一定是综合各类因素之后设定的数值，是经得起推敲的。如交付率、交付满意度、户均缺陷率，交付问题整改率等。

交付组织同样是体现房企对交付的责任与态度，交付不是一个人，一个部门的事，涉及到项目运营的全流程、全节点、全业务的协同成果兑现，品质兑现等方方面面。即涉及到成本合约的结算、财务面积差款的核实、物业接管服务计划、人力行政的组织分流……

最后是交付策划，从项目概况、交付策划、交付时间倒排、交付风险梳理、交付验收策划、业主开放、物业策划，每一个环节都有大量的工作。台上一分钟台下十年功。交付前的风险梳理，扫楼排雷行动重要而关键；答客问的准备要充分而具体；交付礼品的选择要精心、更显温馨；交付现场的秩序维持，交付流程的安排提示，交付业主的人车引导，休息等待、茶歇区的氛围更是彰显客服工作的细致唯美。

4、400热线座席

地产企业的客诉、群诉、或是舆情危机的发生，并非是突然爆发的，是由量到质转变的一个过程。一个较大的因素是渠道不畅导致的，一个客户抱怨、可以传播给十个客户、到一百个客户，没有人疏解、没有渠道可以倾诉、抱怨导致升级成舆情是必然。没有受理渠道、没有投诉反馈机制、没有闭环响应的服务设计。400热线座席可以起到一个很好的渠道、纽带作用。售楼处，小区服务中心、宣传单页、置业顾问名片背面等公示企业的投诉、咨询的热线，是可以拉近企业与客户距离的一个细节。

400热线座席除了是一个渠道、纽带之外；更是一个枢纽中心，所有来电客户的汇集、投诉、咨询、报修受理、活动组织的报名预约，此外所有客户/业主满意度的回访调研，投诉分析、维保分析、缺陷案例的汇总等在这里集中沉淀、反馈。

当下，很多企业对400热线座席定义存在较大的业务和管理理念上的偏差。其价值和作用远没有发挥出来。如400热线座席可以根据开盘销售、投诉问题的关闭、维保问题的关闭、活动组织的结束、项目交付体验之后及时的进行满意度回访。可以及时的知道房企服务的不足和产品兑现的风险。同时，也可以助力营销、针对来电来访客户中没有认筹没有认购进行专项回访，筛选出高潜意向的客户（在比较中、资金筹措中、户型选择中等）给到案场销售经理跟进服务，可以精准的挽回高潜客户，实现助力营销。

综合业务的角度来说对400热线座席人员的素质要求和能力要求是极高的。说是“未离座席而知企业所有项目事、客户事”一点也不为过。400热线座席人员通过一根电话线，受理客户的咨询、投诉、报修，并且要在短短几分钟内解疑答惑，获得客户的认可、满意是需要极强的语言艺术与能力的。

5、房屋维保管理：站在客户的角度，快速响应、快速解决是根本。从客户保修、到快速联系上门查勘及维修方案沟通、维修派单、维修整改、房修工程师验收把关、最后确认等，除了要求响应要快，也要保持过程中的沟通顺畅，信息反馈及时有效以消除客户的焦虑。

客户一旦提出维保问题，就意味着投诉事件已经在酝酿，如果处理不好维保期间与业主沟通的顺畅性，及其需求的及时性、迫切性，则维保问题最终会演变为投诉事件。一般情况，客户既然已提出维保问题就可能对房屋质量、服务、小区环境等，有一个先入为主的认定，就是不满意。这时维保工作至关重要，是开发商与客户收楼之后的第一个业务触点环节；我们能否在客户报修接待方面入手，提升服务质量以取得服务方面的承认和认可。

在接到报修之后，我们能否以一种连理心的高度出发，理解客户报修问题的迫切性和维保问题解决的及时性；对于客户而言十分重要。如果我们能够站在客户的角度考虑其维保问题的迫切性，则势必会赢得好感，因为这个时候他会有一种强烈的存在感和归属感。在接单之后能否高效快速响应，彰显了地产服务的全面性、人性化方面的考量，只有一个高效快速响应业主诉求的企业才会得到更多的理解和支持，才会有更多客户忠诚度和满意度方面的提升。

再有就是在客户等待维修的过程中，我们的维保工作人员能否与客户保持顺畅坦诚的沟通同样是至关重要的。在客户前来验收阶段，最好能陪同复验，在维保问题维修完毕之际，给其送去两盆绿植，表达由于维保给生活带来不便表示歉意，同样也对客户维保过程中给予的配合和支持表示感谢。这对于提高客户居住体验的感受起到非常关键的作用。

6、客户关系

客户关系管理往往被误解为就是客户活动的组织，客户关系包括客户关怀、客户活动和客户会运营。老客户给我们带来的口碑及品牌的宣传是无价的，老客户的忠诚度是衡量一个公司能否长久发展下去的关键。一个地产公司是否具备敏锐的市场洞察力，以及客户管理的明智之举，就区别于它是否清晰地知道：1、获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客的5倍，2、一个公司如果将其顾客流失率降低5%，其利润率就能增加25%～85%，3、顾客利润率主要来自于老顾客的关注期限。

1）单从客户关怀的受众而言，一是针对买受人本人及其家庭成员的身体健康，生活舒适度，居住满意度开展一系列的客户活动，主要是为了增强业主的存在感和荣誉感。二是在客户购房后漫长的等待期，开展的各类工程进度播报（工程家书）、售后贷款服务及手续办理、合同领取、活动邀请、工地开放通知、周边有利规划信息送达等。三是着眼于渲染、营造和谐融洽的小区邻里关系，引导小区范围内和谐氛围，共享快乐的生活情趣。四是培养提升业主的公益心，引导激发业主感恩的心态，组织一些小爱于细微体现为大爱回馈社会的感恩活动，公益活动。

2）从客户活动开展形式来说，大致可以分为如下五种：1、纸质会刊的形式，主要是公司形象的宣传，特别项目活动的展示，公司新项目，新力作的宣传预知，公司大型业主答谢活动或是集体活动的预告等。2、微信、微博、网站等网络形式，此形式可以侧重于小范围内的业主互动、有奖竞猜，公司活动，业务的宣传介绍。3、针对特有的端午、中秋、重阳、国庆、元旦、圣诞、新春等节日开展的专项活动，可以以晚会，酒宴，郊游，吐故纳新，礼品赠送等形式开展。4、量身打造的一些活动形式，如为业主孩子们精心准备暑期兴趣班，参观博物馆、纪念馆类的参观活动，亲子互动类，舞蹈、羽毛球等兴趣爱好团体的组建支持活动。5一些公司花大手笔举办的业主答谢会，音乐会、篝火晚会等活动。

客户关怀的活动是一个方式、一个手段而非目的；满意度则是一个量化体现的衡量标准和评判依据。

3）客户会即会员运营与管理，房屋作为一个商品，和其他商品存在较多的特殊性，如不可移动，投入大、成交周期长、使用成本高、维护周期和成本高，复购率低等。这也是直接导致地产行业没有太成功的客户会员运营与管理的案例呈现。适合做会员的房企是有一定的特殊性的，如大型综合复合型集团化公司，除了建筑地产板块，还有商贸、码头、贸易等业务体量和客户数量支撑。或是规范足够大的地产集团，地产业务以外还布局有酒店、学校、文旅、商超、购物中心、影院等。

四、客服工作价值–赋能管理与赋能经营

其实地产客服并非是赔钱的部门。相反通过上图可知，客服的业务直接支撑房企的产品力与服务力，是客户声音反馈的一线部门，是客户与企业间的纽带。是房企兑现产品力的“监督者“、是房企服务力提升的“主导者”。

结合地产客服的业务维度，客户体验反馈、满意度调研、服务以及居住过程中报事报修等渠道收集沉淀的客户数据，客户表现出的行为；站在企业管理与经营视角下，客服的价值为赋能管理与赋能经营。

1、具体来说赋能管理就是通过各类客户端的反馈、收集、分析，可以帮助企业管理有效识别风险、及时过程纠偏、为决策提供依据。如房屋维修的数据可以多方面赋能管理。

根据维修满意度的几个关键指标：维修满意度、维修关闭率、平均维修时长、一次维修通过率，维修效果满意度等五个维度数据的呈现，就可以很直观的知晓哪个施工方配合度高、工作态度好、专业能力突出。上述维修数据除了可以很好的帮助项目过程中及时发现服务不足，供应方配合态度等，及时调整售后服务的策略或考核。同时可以反馈至成本合约端口，合理的数据复用，即可以提高成本招采的效率，还可以有效快速识别较好的供应商伙伴。

2、会员的运营与管理赋能经营。借助统一的数字信息化系统、进行客户旅程中的数据收集、数据沉淀、数据分析和数据应用的问题，是会员管理的核心，也是会员管理的根本和落脚点，尤其是数据应用。数字化信息系统归根结底只是一个使用工具，这个工具究竟可以发挥多大的价值和作用，主要取决于业务部门或是整个企业对客户会员管理的战略需要和经营期待如何。

数据收集、数据沉淀、数据分析除了要保证信息系统平台的统一性以外；更需要关注业务和管理是相通的，即业务的开展和管理的导向是同频的，如若不然就是在做无用功，就是无效投入。数据应用基于业务和管理通的基础之上，进行分析研究，逐步形成清晰的客户画像或是客户标签，进而进一步为经营赋能。我们可以通过客户的行为标签以及属性标签分析到他的购买需求，居住需求，出行需求，其他方面的衣食住行学娱养等各方面的需求。如下图所示：

简而言之，会员管理需要数字信息平台通，业务与管理通，数据和业务通，数据与经营通。

会员管理不可陷入自欺欺人的“数据”怪圈。早在前几年，就有地产企业把老带新（含业主推荐、重复购买）在全年销售业绩中的占比列为营销或是客户服务部门的考核指标之一。真以为中国老百姓买房子和买白菜一样随便吗？

老带新仅仅只是会员管理的一部分并非全部，地产行业的会员管理如果仅仅参考带来多少的老带新，多少全民经纪人的销售的话，充其量只是狭义上的会员，并非真正意义上的会员运营。

参考传统行业的会员不难得知，地产行业的会员其本质是围绕两个大的消费中心开展运营与管理。即：一以地产销售为中心的二次营销为目标的老带新、全民经纪人开展会员的运营与管理。二是以集团内外所有可以提供客户衣、食、住、行、学、娱、养为中心的消费业务闭环开展的会员运营与管理。

第一种以地产销售为中心的二次营销是目前大多数房企在做的会员运营。这种形式的会员运营难点不是运营机制和人员专业性，而是企业规模是否足够大？产业赛道布局能否支撑会员的日活量？能否让客户在企业的私域内形成消费闭环？交叉营销和异业联盟，是第二种围绕客户的衣食住行学娱养展开的方方面面的运营与管理。这种形式的会员运营与管理难点同样也不是运营机制和人员专业性，而是各产业集团（如贸易、物流、园区、教育、医疗、酒店、购物中心、文旅、医药、百货、银行……）是否可以实现客户数据的联通？各产业集团之间的积分统一与内部结算设计，企业内与公域会员客户积分与结算设计……

赋能管理与赋能经营，既要符合企业规模与发展现状，又要遵循循序渐进的规律，还要考虑到数字化科技手段实现的可能。正所谓天时地利人和。

我国房地产经过一段时间的野蛮发展，当先各企业要消除“高负债”、“高杠杆”、“高周转”的弊端发展模式，回到企业经营的本质，坚持以客户为中心，坚持工匠精神、坚持长期主义。

作者：李祥，上海畅辉启辰企业咨询服务有限公司合伙创始人，公众号“祥谈客关”主理人。

本文刊载于《客户世界》文集2023第二辑•战略与创新。