企业数字化转型的极简管理之路

客户世界 | 2023年4月21日 | 2023年, 客世原创 | 评论已关闭 | 626

0摘要：数字化转型的课题，不仅仅是互联网企业的主题，也是传统企业，政府等行业的重要课题，面对刚开始进行数字化转型的企业来讲，到第一次尝到数字化转型的甜头，要经历哪些阶段呢？如何定位自己的数字化水平呢？如何站在投资者的角度看到数字化转型的价值呢？做到什么程度数字化底座算是合格呢？本文从实践经验出发提出了八条建议，对企业数字化转型中的管理问题进行破解。

关键词：数字化转型、智能化转型、数据赋能

对于数字化转型、智能化转型，有的企业认为自己在做智能化转型，有的企业认为自己在做数字化转型，首先我认为这是两个转型，是有先后顺序的；没有数字化转型成功的根基，就很难进行智能化转型，简单解释，数据结构都不统一，如何智能化呢？当然，数字化转型到一定基础，两者转型是可以并驾齐驱的。由于篇幅有限，今天主要为大家简要分享数字化转型的一些经历。

数字化转型的课题，不仅仅是互联网企业的主题，也是传统企业，政府等行业的重要课题，比如像联想这样的硬件制造企业，在转型当中，涉及研、产、供、销、服的端到端全流程，在另外一个层面，对于产业链上的各类活动、运营管理等通过数字分析来赋能决策、预测生产、创新服务。用户体验在整个过程中变得尤为突出。总之，通过信息技术的应用，可以实现效率与价值的双向提升。

面对刚开始进行数字化转型的企业来讲，到第一次尝到数字化转型的甜头，要经历哪些阶段呢？如何定位自己的数字化水平呢？如何站在投资者的角度看到数字化转型的价值呢？做到什么程度数字化底座算是合格呢？这些问题我相信大家都会不禁自问。面对这些问题，我们跨界去参考另外一个问题，例如，已经研发出好的产品，到定制销售策略、执行销售策略之间要经历哪些阶段？做过的同事可以很快告诉你营销的重要性，以及涉及到营销的八大经典模块（市场洞察、客户细分、目标客户选择、定位与品牌、市场营销4P、量化指标、结果追踪、团队架构与考核指标、黑客增长），这些理论基础都是接近一百年的沉淀和迭代，我也尝试把经历过的数字化智能化转型经历的工作经验分享给大家，希望可以有所借鉴，数字化转型并不是一些好的点子，也不仅仅是简单的创意创新，而是一套思考和解决问题的方法和工程体系。
进行数字化转型之前，我们先看看是否遇到以下的问题或痛点：
整体来看，自知难、推进难、落实难。

企业服务很难通过传统的业务流程优化、绩效管理等工作进行跨越式的提升或者降低成本；

业务的需求，在IT系统层面，如果不能在短时间内及时响应，就意味着长时间开发带来的成本较高，容易错过市场窗口期，造成业务试错成本较高；

服务量成百万千万量级以后，没办法在服务质量差的第一时间介入和管理，只能等到事后通过点评甚至投诉的方式获取服务质量的评估；

用户体验很难客观量化，只能依靠自己的管理团队主观评优决策，或者通过获取客户点评，客户习惯性点击1-5星评价；

在服务过程中增加销售推荐，还能不影响用户体验？

…

如果你有以上类似的困惑和问题，我建议以下工作，是必不可少的。

第一，业务部门和IT技术部门的战斗协同。

在过去的业务发展过程中，更多的情况还是以业务部门引领需求，IT部门接需求，IT部门大多的重点还是在IT架构、开发等相关技术方面探索和思考；实际操作过程中，业务部门与技术部门上下游关系的属于大多数。

然而，如果企业一旦决定数字化转型，首先做的就是业务部门和IT部门要并行作战，用简单一句话诠释：同一片蓝图The Same Blueprint , 对于此有以下3点建议：

1.制定共同的业务目标，而不是各自领域的目标；

2.协同作战，保持周例会，策略共同制定&部署，业务部门&IT部门互相利用自己的专业性贡献价值，共同追踪&驱动；

3.IT部门主干力量要设身处地，向前一步，进入到实际业务场景的操作过程中，实际体会一线业务场景，感知用户体验，主动学习探讨，而不是仅仅听闻业务人员的需求和场景的描述。

第二，统一作战语言角色定位

业务部门和IT部门需要协同作战，共建美好蓝图，在这个时候，有一个天生的重要差异，就是两个团队的“基因”导致语言其实是不相同的，所以很容易出现沟通成本，甚至于“误导”。

在这里，企业架构将是可以帮助我们，告诉我们应该如何沟通、如何进行定位、锁定目标。

简单来说，企业架构分为四层：

第一层：业务架构；

第二层：应用架构；

第三层：技术架构；

第四层：数据架构。

这四层架构都不是独立存在的，而且逐层向上支撑兼容。

如果没有业务架构的设计，单独评估应用架构设计的好坏，也是没有任何依据的，我经常说的，一个工具设计的好坏并不是功能强大，而是看在什么场景下，谁来使用它。

此时，所有数字化转型的参与者，需要了解三件事：

1.每一层的要有自己的架构设计，明确Owner；

2.当你要沟通一个问题的时候，明确你是在哪一层进行沟通，就请用这一层的语言进行沟通；

3.每一名数字化转型的成员，都必须了解自己的专长和工作在哪一层，学习积累在哪一层，工作沉淀在哪一层。

第三，IT架构-中台化微服务。

我们经历了Web1.0、Web2.0、搜索引擎、移动互联网、社交互联网等这些互联网时代，也是技术发展不断变化的体现，很多企业的技术与应用系统也同样经历了这些时代和技术的变迁，内部应用系统&工具都是不同的开发架构。此时，分布式数据库管理、中台化、微服务开发框架的架构改造是必不可少的，既可以保证系统高可用的同时，还可以有效支撑高频率海量的业务支撑，并且大大降低了业务的试错成本，缩小业务需求的响应周期，增加市场竞争力。

第四，搭班子-数字化组织阵型&岗位招聘&绩效管理。

在这一个环节，我们主要围绕三方面：

组织阵型，从专业序列的横向阵型向业务目标领域的纵向阵型调整，一个纵向的团队可以有具体的业务目标，成员不是以单一的专业价值输出进行评估，而是根据统一的业务目标，根据自己的专业输出如何为这个业务目标进行贡献，纵向形成合力，就像打王者荣耀一样，各个角色都有才容易打胜仗，而不是同一角色组队去打仗。

岗位招聘，建议业务部门和技术部门可以内部建立转岗机制，比如原来做业务的一线战友可以转岗作为技术部门的需求分析师，甚至产品经理，这样的话，就可以设身处地的把业务多年来的经验积累为技术部门高效的转化和打通，相比外部招聘再培养，效率及成本都提升不少。

绩效管理，从专业价值贡献的绩效评估调整为业务价值的绩效评估，例如，我们更鼓励低成本而可以造就业务目标高增量变化的CASE , 而不是为复杂的建设和所谓的专业建设而觉得优秀，同时也是把垂直领域的“竞赛”变成了企业业务价值的“竞赛”。

第五，敏捷思维、创新实践、黑客增长。

如果你做到上面的工作，那么此时距离业务价值的呈现还需要一个重要抓手，带有敏捷思维的创新实践，实现黑客式的增长。
举个例子，利用全国所有零售店面的销售促销场景，客户可以扫码关注服务公众号领取优惠券，这样一个简单的User story，背后的含义重大：

第一，以用户为中心的把销售和服务链接在一起，并进行了打通；

第二，锁定了客户进入的场景，以及相关的信息数据，例如：性别、地理位置、感兴趣的产品的等重要信息线索；

第三，在线下店面与品牌之间建立抓手，避免潜在客户离店以后无法触达。

最后结果是，短期内企业公众号关注数量几何增长，同一策略企业公众号积累超过三百万粉丝。

从场景分析&设计，到开发上线不到两周时间，融合了业务团队和开发团队，快速作战两周的成果，技术部门把技术应用打散传到了业务场景中，贯穿到线上和线下，这是2017年的CASE，当时备受启发，绝对是一个典型敏捷思维的创新实践，导致业务的黑客级增长。

要做到类似的效果，需要以下3个策略，并且循环进行：

1.“跨界式”的思维：技术人员必须向前一步，参与到业务制定策略的环节中，并且努力呈现自己的价值；

2.思想创新式的敏捷：定期头脑风暴，固定组织workshop，围绕业务刺激大家的大脑，鼓励创新的Idea；

3.开发试错的敏捷：敏捷的开发方式，不断为创新想法做出低成本的试错，管理者从投资的角度，管理这些敏捷团队，可以盈利的继续发展，短期没有盈利的可以马上结束，周而复始的进行创新实践。

第六，CES模型思维

做To B的业务范畴，我们通常认为企业会为4个方面付费，从而换取价值：

1.降低成本Cost；

2.提升用户体验User Experience；

3.转化销售Sales；

4.创新Innovative。

对于服务业务的数字化转型，创新是贯穿始终的，希望每一位参与者都应该明确自己的工作目标是在降低成本，还是提升用户体验，还是转化销售，这个就是所说的CES模型。

降低成本还要提升用户体验？

在不影响用户体验的同时，还能转化销售？

在数字化转型中，我们设计的智慧客服魔方产品就利用知识图谱为客服一线人员赋能，降低服务时长，缩短客户的等待时间，提升了用户体验，并利用NLP语义理解，数字化呈现了用户的情绪，在客户问题得到解决同时，感受用户的情绪，在情绪值高的情况下，我们又利用大数据的算法赋予一线客服人员在恰当的时机，推荐给客户相关联的商品，其推荐转化销售的比率接近50%，这就是典型的数智化转型的成果，这是一个基于时机的创新设计案例，也是CES模型基础上围绕客户进行不断的设计和迭代，在服务通路创造了新的销售增量，既保证了客户的用户体验，又帮助企业提升销售转化。

第七，数字化资产沉淀

做为企业的经理人&管理者，我们不光是追求胜利的战果，也要为企业建立可持续化的价值输出，因此，我们在数字化转型过程中，积累的相关业务流程、方案、设计、数据、文档等文件，建议作为数字化的资产，这些资产需要结构化的进行归档&管理。
这些资产都是非常有价值的，乃至于部门员工离职以后，企业也不会受到任何影响，所以数字化资产的沉淀是非常重要的，同时质量也要在数字化转型的工作中有所把控，对于企业来讲，这是一笔巨大的可继承的无形资产和财富。

第八，数据赋能&追踪

数据驱动业务的发展，这已经不是一个新的课题，数字化转型的过程涉及到非常多的部门在一起协同，在这里跟大家重点强调的是一定要以用户为中心，数据建模时同时也要保持四横三纵（四横：企业四层架构；三横：CES模型）的结构体系，建立业务目标明确的数据模型，语言统一，定位明确，并且可以做到逐层诊断，逐层追踪，逐层推进，并结合CES模型，定位价值，而尽量不影响其他的目标。

市面上网络上有很多关于数字化转型的书籍，供大家学习和参考，我相信大家时间非常有限，所以我也希望借助《客户世界》这个行业的平台，尽自己一些微薄之力，全文按照“是什么”“为什么”“怎么做”的逻辑来为大家分享我们的一些案例和经验，希望为刚刚开始进行数字化转型的企业管理者有所帮助，为已经在数字化转型路上的战友们有所启迪。文中如有不足之处，欢迎提出您的宝贵意见&指正；同时，在2023新年伊始，相信数字化转型的价值可以让我们的企业如虎添翼，在此，祝愿各位服务行业们的同仁，我们一起奔赴梦想，不负这个数字化的时代！

作者：张文谱，联想中国区方案服务业务群商用解决方案产品部高级经理。

本文刊载于《客户世界》文集2023第一辑•管理与运营。