数字化时代的B2B销售：销售支撑体系管理MCI方法

笔者在《数字化时代的B2B销售》中的前两篇文章里介绍了数字化时代B2B销售由三部分组成：即守正、出奇和蓄势三部曲。

守正是大客户管理，也叫客户线管理，是更注重方向性，战略性，不追求短期目的，主要管理模型是ESP+；出奇是销售过程管理，也叫项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单作为衡量标准，主要管理模型是TAS+；蓄势是销售支撑体系管理，是在为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河，主要方法是MCI，也是本篇文章介绍的重点。

Figure1 B2B销售三大组成部分价值产出曲线示例

上图是随着公司规模的增长，B2B销售三大组成部分价值产出增长曲线示例。销售过程管理是术，是技巧，容易掌握，但随着公司规模的增加，效果会逐渐减弱；大客户管理是道，他可以建立稳定的关系，产生持续产生收入，随着公司规模的增加和时间的流逝，效果会逐渐增强；销售支持体系是势，公司规模越大，他产生的势能也呈几何基数成长，形成公司的护城河，不战而屈人之兵。所以从短期来说，销售过程最容易见效，从长期来说，销售支撑体系最为核心。

Figure2 B2B销售过程常见问题示例

上图是笔者在给一家企业做B2B销售过程问题诊断项目时，列举的问题。总体来说，B2B销售过程主要存在三大类问题：

1) 资源调度问题：

基本上每一家做B2B生意的企业都存在这个不合理现象：就是近水楼台先得月。很多时候，销售能得到售前资源的数量和质量，不是与其负责的商机质量有关，而是与其和资源部门的关系、与公司的高层的关系有关。所以一个销售业绩好，有可能不是销售能力强，而是他可以调用的售前资源多。这个问题极大的制约了企业的投入产出，因为很多远离企业权力中心的销售就算碰到很好的大项目时，因为申请不到资源，也不愿意跟，而宁愿去跟一些自己有能力处理的小项目。这样公司的资源会逐渐投向最有内部关系的销售，而不是最好的项目，出现劣币淘汰良币的现象。

2) 过程协同问题：

销售协同中普遍存在两类问题：a）销售为拿单，随意承诺，到交付时上不了线。往往越大的项目亏的越多。b）销售、售前、方案产品和测试团队等互不通气，都负责，又都不负责，配合中互相扯皮，互相指责。有了功劳，是自己的；有了问题，是对方的。

天下大事，必作于细，很多项目是输在销售过程协同的细节上了。如果信息沟通得再通畅点，如果每个团队参与项目的人责任心再强点，赢单的几率就可能高很多。

3) 资源能力问题：

B2B生意中一般会有重点行业和重点方案，重点行业和方案可能带来的收入会占公司30%，甚至50%以上。一般重点行业和重点方案会是一些大项目，这时候需要调动整个公司优质资源去赢。但你会发现，这些资源经常在企业中是分散在很多部门的，有在地区分公司的，有在总部售前的，有在总部产品和方案的，有在总部行业部门的。

从很多部门抽调一群人去打一个项目，互相不了解，形成不了默契，很容易貌合神离，形成散兵游勇的状态。跟足球一样，团队中每个人都是最优秀的，这个团队未必是最优秀，关键在于配合。所以我们必须想办法提升资源整和能力，使1+1大于2。

如下图所示，笔者设计了MCI（匹配、协同和整合）的方法，用来提升和优化B2B销售支撑体系。

Figure3 MCI方法介绍-提升和优化销售支撑体系

（一）  资源匹配，最大化产出

1） 分层的售前资源调度机制

Figure4 分层的售前资源调度机制示例

  如上图所示，分层的售前资源调度机制就是要什么样的项目调用什么样资源。

• AB类大项目，由交付中心的交付团队一票到底负责，交付团队负责人去协调各方面资源。
• CDE类小项目或渠道类项目，由当地办事处自己负责，或通过服务热线远程得到支持即可。
• 针对AB类大项目，办事处当地资源统一归总部交付团队负责人统一指挥。
• 至于项目分类标准，请见《数字化时代的B2B销售（二）：销售过程管理TAS+模型》

2） 售前资源成本核算制

任何商机，只要你不对售前资源定价和计费，那售前资源永远是不够的。永远是谁有关系、谁会争，谁得到最好最多资源，逐渐形成劣币驱逐良币的内部销售氛围。只有通过建立合理公正的售前资源定价和计费体系，销售才能量入为出，合理规划售前资源，使最优秀的资源流向最优质的项目。

Figure5 售前资源成本核算示例

如上图所示，项目销售要像过日子一样经营这个项目。在项目上合理安排售前资源，精打细算，量入为出，以求最大投入产出。

（二）  过程协同，同舟共济

1） 售前阶段唯一负责制

Figure6 售前阶段唯一负责制示例

如上图所示，一个项目会涉及到很多部门，很多人员参与。但家有千口，主事一人。上面示例中，负主责的是地区销售。但在某一阶段，就只有一个人负主责，他即承担责任，但同时也有权威做决策。

2) 售前阶段人人考核制

有了负主责的人，即有了领头羊外，还还需要对参与项目的人都进行考核，大家才能协同顺畅，同舟共济。项目考核有两种方式：

• 都背销售数字。比如除了负主责的销售背销售数字外，售前和项目交付经理也背销售数字，可以双算。这样赢了单，销售、售前和未来项目交付经理都得数字，大家利益一致。
• 主负责人对其他项目参与人考核评分。比如售前和未来项目交付经理很大一部分绩效工资由参与项目的主负责人打分评定。这样大家也是利益一致，可以同舟共济。

(三） 资源整合，形成合力

Figure7 多位一体交付中心示例

重点行业方案交付中心制：如上图所示，就是笔者给一家客户设计的交付中心组织岗位示例。很多做B2B业务的企业最优秀的资源分布在公司各个角落，比如地区办事处，总部售前部，方案部，大客户部，产品线等等。这些资源分属于不同部门，很难整合，形成合力。针对公司重点行业和重点方案，笔者建议把所有资源整合在一起，建立多位一体的交付中心（比如售前、测试、交付、售后、二次开发一体），针对大项目提供一站式服务，形成整体优势，也就是势能。

总结：本文是数字化时代B2B销售系列的第三篇，销售支撑体系管理，也就是为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河。其中着重介绍了如何解决资源调度问题，过程协同问题和资源整合能力三大问题。

专栏作者

杨峻：曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人（主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC），IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人，新三板金融数字化营销解决方案提供商公司 – 赛融信（股票代码：834466）创始人（新华保险移动总包商和民生银行营销平台SA的总设计师），CRM软件公司融博兴业创始人（负责Siebel在中国银行和保险的第一个落地案例：宁波银行和华泰证券，融博客户通曾连续多期排名连邦软件CRM类软件第一名），世界上第一个BS CRM平台产品-Siebel 7.0核心开发工程师之一。20年来，服务过上百头部企业的数字化转型和信息系统实施，与上千家企业交流过方案，实施过上百个项目，主持过众多千万级的项目落地。曾服务客户包括海尔集团，海康威视，天士力药业，宇通汽车，科达科技，启明星辰，美的集团，上汽，新华保险，民生银行，建设银行，中信信托，东方资产，华泰证券，宁波银行，国金证券，默沙东药厂，佳能中国等上百家行业领头企业。

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