T呼叫中心员工绩效考核体系研究

客户世界 | 2019年12月19日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 2093

摘要：随着社会经济的持续发展，电子商务已经成为社会经济的重要支柱之一，传统经济竞争环境逐步由产品技术层创新演变到为客户群体提供更为优质、更为便捷的服务产品层。在此过程中，客户服务的作用不容小觑，其所具备或呈现出的优质服务水平、综合服务效率对构成核心竞争力起到重大影响。本文从绩效管理视角出发，以国内T呼叫中心为例，深入探究该客服中心在员工绩效考核体系及绩效管理方面存在的考评不足问题，着重从公正、公平、公开的三大原则视角，为建立起一整套科学的绩效考核体系提供些许参考与建议。

关键词：呼叫中心员工绩效考核体系参考与建议

一、研究背景及研究现状

截止目前，国内从事客服行业人数已达近千万人，客服行业复合投入年增长近百亿元，各企业在客服中心建设方面投入的人力、物力、财力、技术等越来越多。客服中心服务水平、核心指标、智能服务等能力的提升与企业战略目标的达成存在着密不可分的联系。在业务及人员不断增长的同时，如何通过一种科学、合理的绩效管理考核制度，不断挖掘客服潜力，进一步提升客服工作积极性是加强客服中心综合管理的重要战略之一。

20世纪90年代初，绩效管理概念首次进入国内，绩效管理侧重于绩效考核及绩效评估，强调考核与评估的重要性。在其理论概念不断深化的同时，各大企业也在不断完善绩效管理的价值体系，不断从流程标准上加以改进与完善，强调提升员工的工作成效及工作能力，打造先进管理理念。绩效管理在基于我国国情的标准下，还需要在缓解员工的过度竞争层面，强调团队、部门作用价值，拆分具体考核依据，例如：拆分部门、团队绩效考核标准，从团队、部门作用视角细化拆解绩效考核体系标准，为其实际业务场景应用创造良好的条件。

T呼叫中心坐落于中部某省的南部地区，从事电商运营外包服务，已建立2年，中心内部正式员工850人，兼职员工320人，具体分一线服务团队（含升级团队）、运营支持团队、人资保障组、科室管理团队，采用垂直运营管理体系。

二、呼叫中心员工绩效考核相关理论基础

首先，需充分把握期望理论，该理论明确将员工对工作的期望纳入到实际的激励效果中，将自我对工作任务的目标设定作为一种期望，且这一期望也不会受到群体、个体之间认知的差异。个体如对工作完成的期望值较高，其所期望的考评结果自然也会随之增高。在绩效考核的激励层面，需明确员工的需求，对需求层面要精准把控。不仅如此，还需要合理设置目标值，以公平、公开、公正为考量，在呼叫中心内部绩效管理机制上把握好绩效目标值的设定，也需把握好员工的期望，避免群体及个体产生认知上的差异。值得一提的是，个体认知的微小差异是不可避免的，也是在可以理解的范畴之内，但若此差异过大，则会影响到呼叫中心的内部管理，产生一系列地负面影响。

其次，在双因素理论层面，需将员工绩效进行细分，该理论最早由美国学者提出，其主要是将员工激励机制拆分为激励因素与保健因素。前者主要是员工对岗位发展预期的设定，无论是企业还是员工，双方的认可都是相互的，激励因素也需不断增加，这样才能增强员工的积极性。并且，在激励因素的影响下，员工的不满情绪基本都是可以控制的，不会对企业的管理产生影响。在保健因素的影响层面，员工的管理因素影响较多，如在绩效管理中不充分应用此项因素，很难调动员工积极性，消除员工对工作流程的不满情绪。

最后，在公平理论方面，1965年，亚当斯最早提出绩效管理中的公平理论，其强调企业员工除了关心自身的薪酬待遇，更会关注不同层级、同层级之间的薪酬待遇，这种对比更多是从公平性角度，了解自身是否是受到公平的待遇，这一点是至关重要的。薪酬分配的公平往往比单纯的激励更为重要，绩效管理中会发现员工之间的工作成果往往是由多个维度衡量的，但任何一种绩效分配方式都会顾及大层面的公平，这种公平不仅仅是薪酬待遇分配的公平，更是从程序上强调分配制度的公平。在应用制度上，绩效制度设置本身就是一种实施公平的路径，以一种合理的方式来调配及处理员工之间的薪酬待遇，这也是绩效管理公平性的重要出发点之一。

三、T呼叫中心员工绩效考核体系存在的问题

在分析T呼叫中心员工绩效考核体系存在的问题之前，笔者深入该呼叫中心进行实地调研、访谈，以该呼叫中心现有绩效考核为基准，将调研侧重于员工层，访谈侧重于管理层。在T呼叫中心，笔者随机选取了100名基层员工，15名管理者为调研对象。整体调研结论如下，①该呼叫中心在一线服务团队上主要是按照KPI考核模式，主要包含客户满意度、员工实际产能、重复率指标、质检成绩等，考核周期为月度（每月1日~月底）。二线服务团队内部存在差异，不同团队考核周期存在差异，二线团队存在半月考核机制。②该呼叫中心管理层考核存在较大差异，部分科室级别以上管理序列按照季度考核，经理以下（注：包含组长）以及专业运营支持序列是按照阅读考核模式，其考核指标与一线服务团队指标高度关联，基本是以一线服务团队的平均绩效＋领导考评。③该呼叫中心管理层考核侧重于绩效达成计划表，经理层以下按照月度计划表方式，经理层以上按照半年度计划表方式。

在调研中发现，一线服务团队突出反馈绩效考核周期设置问题、绩效考核目标不明确、绩效考核对象不完整、绩效考核结果不反馈等四项突出问题，对此也展开了详细的探讨与分析。

（一）绩效考核周期设置问题

在一线服务团队调研中，有42%的员工认为现有T呼叫中心绩效考核周期不合理，有36%的员工认为现有绩效考核周期合理，有16%的员工认为绩效考核周期缺乏机动性，有6%的员工对绩效考核周期无感知。

员工认为绩效考核周期不合理主要有如下两个方面的原因，一是设置周期不合理。因整个阅读绩效包含客户满意度、实际产能、重复率指标，月初及月底进线话量较低，难以冲击产能系数，虽然在月中时间段话量有所增加，但重复率指标、满意度指标会受到话量增加的强波动，设置周期存在不合理。二是考核周期存在差异，该呼叫中心存在半月考核、月度考核两种模式，虽然照顾到了一线、二线团队之间的业务属性差异，但大多数受访员工认为绩效考核制度的主要目的是为了促进工作的完成，不同周期下难以平衡一线、二线的员工工作难度，在某种程度上会造成业务失衡。

（二）绩效考核目标不明确

在一线服务团队的调研中，在分析服务目标与绩效考核目标之间的相关性时，有35.6%的员工认为绩效考核与服务目标相关性较低，有31.2%的员工认为相关性一般，有26.4%的员工认为相关性较为密切，有6.8%的员工对该问题无感知。

分析相关性一般及相关性较低群体调研问题如下：一是绩效考核子目标过多。员工认为绩效考核制度的主要目标是为了考核员工绩效目标的达成，因绩效考核指标较多，服务目标已逐步被分拆，没有能够体现出服务目标的价值。二是绩效考核更多关联薪酬结果。员工认为绩效考核更多是自身利益，与呼叫中心的整体业绩关联性较弱，二者之间没有明确的关联点。三是员工认为绩效考核指标及周期设置过于频繁，也导致目标过于分散。笔者在访谈中发现，该呼叫中心没有明确的绩效考核专项部门，各周期的设定仅有一名绩效专员，根据以往周期的数据进行测算，最后交由人力资源部门发布实施。在实施中，没有明确的绩效复核岗，也无此类型的岗位职责。更为严重的是，如员工绩效有疑问且想要申诉，也没有明确的申诉流程，导致员工无法进行有效申诉。上述机制的缺失也导致大部分员工认为绩效考核制度与呼叫中心的整体服务目标之间的关联性较弱。

（三）绩效考核内容不合理

在T呼叫中心调研中发现，该中心现有的绩效考核体系在实施的过程中，有39.5%的员工希望在实际的工作业绩上加强考核，有35.1%的员工希望加强对工作能力的考核，有12.5%的员工不认同全面考核方式，仅有12.9%的员工认可现有绩效考核内容。

究其原因如下，一是一线服务团队岗位较为分散，绩效考核未能关注到员工业绩及员工工作能力。事实上，不同岗位、不同工作内容员工之间存在诸多差异，这种差异不仅仅体现在调动员工积极性层面，更多体现在不同员工因工作内容的差异，对工作完成情况也会存在巨大的认知差异，这也就需要绩效考核体系在制定过程中需明确不同性质、不同内容、不同岗位的绩效设置内容保持差异性运作。二是关键性指标考核权重过低。上文提及的满意度、有效工作量等指标，整体占一线某服务团队员工绩效权重的60%，以抽检形式存在的质检成绩占比30%，领导评分10%，前面60%的系数达成再高，余下40%的影响依然巨大，这也会在某种程度上导致员工绩效考核内容设置的失衡。三是量化指标存在较大波动。诸多员工反馈量化指标设置存在月度影响因素，KPI的整体设计未能充分把握指标设计的要领，缺乏目标关联性及关键性指标的应用。

四、T呼叫中心员工绩效考核改进方案及实施建议

（一）改进方案

梳理绩效设计原则及思路，明确绩效考核对象及周期。针对T呼叫中心现状，首先要梳理绩效设计原则，明确绩效设计思路，按照T呼叫中心的整体发展规划，先确定具体考核指标，将各层级的工作岗位与员工绩效考核目标形成一整套考核体系下发。而后，听取员工对绩效考核评价的反馈，最终加以修订输出。在设计原则上，坚持以企业的经营发展战略为原则，在设置相应绩效考核指标的同时，应充分考虑到不同工作岗位的职责。以实际的工作内容、能力侧重到绩效考核中，加强呼入业务、呼出业务、运营业务的针对性原则的应用，制定出量化的绩效考核方法，强调绩效考核的常态化管理标准。在明确绩效考核对象及周期上，根据中心内部不同层级的员工群体，划分一线、二线、运营支持、各层级管理者的绩效考核基准线，增加管理者绩效反馈指标，加大管理者对员工的绩效辅导、绩效反馈。在绩效考核周期上，根据员工调研，针对性设置浮动绩效考核周期，在整体周期不变的情况下，针对性设置绩效考核周期。

优化绩效考核内容及方法，强调绩效考核选择及管理。针对T呼叫中心的运营现状，可设置以绩效考核相关理论为基础的新绩效考核体系。参照不同绩效考核对象的总做内容、岗位来设定绩效考核的指标权重，进而满足其不同层次之间的激励需求。因此，可按照绩效考核对象的不同设置一线服务团队、管理序列的指标内容，一线服务团队可包含服务质量（成本）、业务处理（效率）、客户评价（体验）、业务考核（技能）等四个环节进行。具体内容上，服务质量可包含72小时解决率、工单差错率、质检成绩等，业务处理上包含（呼入）业务通话时长、遵时率、持续工作比，（呼出）业务包含风险控制率、持续工作比，客户评价上包含参评率、满意度、表扬等，业务考核按半月度、月度均可进行。对于管理层考核主要从核心指标、综合指标、业绩指标等进行，核心指标包含解决率、满意度、风险解决率、接起率等，业绩指标包含持续得分、业务辅导成功率、组别质检成绩、流程优化成功率等，综合指标包含人员评价、人才培养等。

不仅如此，针对上述内容，还需要从绩效考核机制上明确内容，同步制定常态化绩效实施办法。

（二）实施建议

加强体系化绩效考核措施的应用。在实践应用中，需明确措施具体应用的实践价值，要在绩效考核措施实施之前区分好各阶段的实施目标，明确阶段性目标达成所需的资源支撑。例如：在制定员工绩效考核指标中，员工绩效考核制定的关键在于绩效设置的合理性，对员工调研是一种路径，但这一路径的实施需充分评估员工绩效的合理反馈，这一诉求实施的关键也是在于员工反馈内容的梳理。通过该内容的梳理，可降低绩效考核制度的实施难度，这也是其应用措施实施的关键所在。

加强绩效考核的反馈及建立面谈机制。考核反馈不仅仅是呼叫中心管理层在绩效考核制度上对员工的反馈，还需要从具体的机制上建立起管理团队对员工的反馈。例如：建立绩效面谈机制，在绩效完成月度结算后，各级管理者要完成对所有员工绩效的面谈，这种面谈不仅仅是口头形式，要形成一种制度，该制度在实施过程中也需要明确反馈流程、反馈标准、反馈方式、反馈体系。管理层在实施中，还需要建立起定期的抽检机制，了解基层绩效面谈实施后的痛点问题，绩效管理团队还不需要对实施过程中存在的问题定期加以整理反馈，并在下一次的考核制度中加以完善。

加强绩效考核流程的与时俱进。互联网时代，信息是相互透明的，呼叫中心的绩效考核机制也可以充分利用大数据机制，将大数据优势与绩效考核模式进行结合，以实时、科学、精准、透明的数据呈现模式加以呈现。一方面，可通过更加精准的数据呈现方式，对不同岗位的员工实时数据加以管控分析。另一方面，也可以判断业务运营存在的问题，并根据运营数据的统计合理制定绩效考核标准及应用场景，更加透明数据的应用标准，使得“数据”更具“活力”。

五、结论

呼叫中心员工绩效考核体系的建立是一个漫长的过程，其不仅需要深厚的理论基础应用，还需要对呼叫中心现有绩效考核现状进行深入地分析，并从体系化、实践性、制度化等三个方面加以实践应用。与此同时，绩效考核体系的有效应用还需要重点加强文化保障、信息保障、分配制度保障、组织机制保障、人员赋能保障、职业发展保障等“六大”保障措施，深化员工绩效考核体系制度保障基础，强调员工绩效考核体系的实践性与应用性价值。

作者杜秋；单位为京东零售客户体验与服务部；

本文刊载于《客户世界》2019年12月刊。