业务流程管理引领CRM取得成功

CRM项目是不是会注定失败？

　　我听到很多有关CRM失败的例子。是的，很多CRM项目失败，而且我相信这一直会持续，直到企业对管理人员及流程的投入如同对技术投入同样多的时间和精力时为止。多少次我们听到有关销售自动化（SFA）的创新项目遭受到员工的反抗，拒绝采用新系统，因为这为本已烦琐的工作增加了复杂性？或是数据仓库项目没有取得成功，因为新技术与已存在问题的操作相配合时，成为问题的核心？或是没能有效使用一个新客户追踪系统，反而强迫呼叫中心的服务员查看多个屏幕，未获取过去一个屏幕就可显现的同一信息，同时把每个电话的操作时间却增加了5到10秒钟？这些失败项目的共同之处在于管理。过于集中关注他们自己的目标，却忽视问讯系统用户——最终使这个项目成功或失败的人——他们的需求。他们普遍需要的不是新系统，而是新流程。

　　通常，这并不是公司的CRM战略出现问题，而的确是实施时处理不当。事实是CRM执行期间，公司需要大量适用的技术，但大多数技术的安装是糟糕的，而且职工未得到正确的培训。企业不该就此放弃麻烦的项目，而应该重新评估项目，决定是否可通过项目的重新设计、流程的改善以及员工的培训来扭转局面，转败为胜。为了使CRM创新项目实现其目标，企业需要对人员、流程及技术进行有效的互相配合运用。

业务流程管理是关键

　　核心问题是绝大多数的CRM系统没有考虑业务流程管理。CRM是为了改善企业与客户关系，从而获得企业利润最大化，而技术的提高仅是目标的一小部分。由于自动化不是终端计划，而是一种手段，企业应该像重视技术一样更加重视改善流程。当然，CRM系统能否与企业现存的应用系统集成统一是一个重要的课题，但更重要的是能够从集成中利用有效的新信息。根本上说，集成统一是获取数据的一种方法。如何利用数据是决定项目是否为企业增加价值并取得创新项目的全面成功的关键。要是员工并未获得相关的流程配合，也未接受使用新信息的培训，甚至更糟的是，没有受到鼓励使用新信息，那么新系统的使用就只会耗费时间，亦无法在企业中实现其应有的价值。

　　改变人员及流程比改变技术更困难。回想Microsoft XP, 耗时几年，但最终微软公司接受了客户不喜欢改变的事实。因此，微软公司引进了带有客户定义控制变化的新XP操作系统，允许客户按照像“标准的”Windows 2000一样使用XP操作系统。当然，这意味着许多客户在XP系统中并没有利用新增的功能，但至少让客户使用新的操作系统。这就反映了即使是比尔?盖茨也要向业务流程管理的相关性让步。这可能不是公司想要的结果，但这是实情。

呼叫中心操作的透视

　　通常，呼叫/联络中心都能得益于业务流程的改善。记住，占呼叫/联络中心全部成本的70%至80%是与人员相关，这有很多方法可提高代理人的绩效。让我们举一个典型的以生产力为导向的呼叫/联络中心为例，在那里平均一个电话讲130秒钟，电话后工作时间平均为15秒钟，一个代理人每天有午餐和两次15分钟的休息时间。余下的时间，代理人几乎集中于自动电话分配机（ACD）或电子邮件回应管理系统（ERMs）。事实上，只要公司能把定期的培训和质量监控看成是代理人小休歇息的动作般这样顺理成章，质量和绩效都会有所提高。然而不幸的是，就管理层而言，这些提高质量的功能被认为是有破坏性的。同样，尽管许多中心都在逐渐增加员工的培训和质量担保的训练，但公司却往往想收缩者部分的资源。

　　1998年初，很多呼叫/联络中心都购买了CRM应用程序，以便更好地处理自动化电话。可惜的是，应用系统的选择常常是由销售部或营销部决定，而没有依照服务部门的需要做出，导致许多系统实施失败。在其他环境下，呼叫中心经理买进的是CRM的承诺，希望新的系统会提高生产力和质量水平。对仍依赖昂贵的、高维护的、以主机为基础的服务应用程序为主的呼叫中心而言，只要高级管理是支持的，就可引进有潜在利益的新软件。然而，如呼叫中心想达到目的，就要让他们的代理人及主管参与到需求的定义、选择、设计以及实施效果。

　　严峻的现实是，虽然有很多原因去支持把以主机为基础的服务系统移出，但生产力和质量不是主要的利益点。降低成本、易于维护和支持、改变速度以及为系统集成增加需求，是移植到n-层的追踪系统的四个最好理由。如果企业想提高生产力，在多数情况下，即使没有购买新系统，还是可以实现的。只要通过识别和修改现存流程及程序的缺陷，就已经可以显著提高经济效益和质量。

改善的巨大空间

　　我曾参观了上百家的呼叫/联络中心，与此领域的许多经理有过交流。无论规模大小，我都可以哪个呼叫/联络中心立即识别流程可提高操作和绩效的20%至40%的可能性。如果你想在服务环境中提高生产力，那就告诉你的代理人，让他们找出流程中有效部分和无效部分。不幸的是，代理人常被要求保留意见，他们也担心如果提出改善流程的建议，会遭受惩罚，甚至失去工作。在呼叫/联络中心，要使系统被有效地使用，从而在技术中得益，就得和业务流程管理挂钩。这就解释了代理人绩效管理在呼叫中心中是一个令人振奋的新理念的原因了。

　　以质量为导向的、最为成功的服务环境是那些把业务流程管理制度化，并成为企业文化的一部分的。如果你已安装或正计划安装CRM系统，你可借此机会检查所有业务流程。在呼叫/联络中心里，客户、期望、现实，每天甚至是每小时都在变化，这就意味着流程、程序、培训、质量训练、重点绩效评估以及系统都需要紧跟变化。如果希望你的服务部门，通过预测客户的需求和要求，改善客户的满意度、忠诚度，提高企业利润来积极地代表公司，那就会创建一个支持变化的企业文化。新技术对企业有利，但它不能代替有效的业务流程管理。

关于作者

Donna Fluss 是DMG咨询公司的主要负责人，为Global 2000和新兴公司提出以客户为中心的经营战略。Fluss女士是一位有威望的领导者，在客户关系管理方面富有远见卓识，是广受欢迎的作家和演说家。她的著作有：2004 Quality Management/Liability Recording Product and Market Report 和2004 Guide to Successful Contact Center Offshore Outsourcing。

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