培训效果的管理

|赵孟季|2007-02-05

　　培训是企业发展的催化剂，无论是企业内训，还是外聘讲师传授，大家都会发现一个问题，培训经费花掉了但没有带来什么好的效果。很多培训人员或者管理者对于这种现象给予推词“培训不可能马上看到效果，受训人员的个体行为起到决定因素”。大家回顾一下贵公司的培训经历，慢慢的跟随我走出培训的误区。

　　首先，作为一个发展中的企业，不能通过培训来解决管理或者发展问题，任何培训都不能带给直接效益。

　　很多企业在发现本公司无论是在人力资源运用上，还是制度管理上存在了某些问题，就开始寻找外部培训，希望通过高人传授来解决迫在眉际的公司内部问题，这种想法是绝对错误的。任何一个公司的建立和发展都经历了一段不同他人的本土化过程，这个过程错综复杂的，我们不可能无视的人际关系，岗位分配和能力对比等。这些因素是不可能在一个外聘培训课程开始的短暂调研而被培训师消化的东西，很多问题既然不能暴露，那我们怎么能期盼一场培训或者说说教能够解决呢？口述的问题永远都是徒劳的，所谓耳听为虚，眼见为实。那么，对于这样的培训，你还能期待什么样的效果的呢？

亡羊补牢式培训，效果分析： <10分

　　其次，我们会经常做一些企业大型培训课程，号召所有员工去参加，这种培训的内容就会因为受训对象的范围较大导致课程内容的泛泛。大多是大道理，大理论或大谈人生。

　　每个人都生在一个同样的社会里，但是身边的生活软环境却是不同的，所以我们会看到形形色色的人。在幼儿园你会看到有的小朋友哭闹不停；在小学你会看到还有人上课吃东西；在中学你会看到成绩的差异；在大学你会看到搂搂抱抱的学生。无论你是怎样的，你都不能要求别人和你一样。

　　作为企业的负责人，如果你觉得无法改变某些员工的工作方式，而他的工作方式影响了整体工作的开展又不愿改进，那么你最好舍弃他，因为公司不是福利院，你也不是他的监护人。

　　但是说回来，这种培训相对于管理者的意图而言，作为部分受训对象还是能够起到一点的效果，可是这种效果因为个体差异效果很难评估。

撒网式培训，效果分析：<40分

　　再次，有人会说，结合上述所论，我们的培训效果应该是最好的，我们进行的是部门或者岗位培训，而且进行的技能提升培训，不会存在亡羊补牢之疑。

　　这种培训效果是相对于上述而言较好的方式，有针对性，在有提升需求或者公司有发展需求的时候来进行技能提升培训。其实任何培训过程都取决于主体和客体因素，这两者是相互影响又相互促进的，就像一个液化气瓶，你的压力大了，那么液化气的体积就小了，甚至可以变成液体；但是如果压力不足的时候它又会反之扩大自己的空间。做了培训很多年，有一次问李金成先生，为什么在企业内训的过程中会出现大量的人员流失，是因为我讲课内容不吸引人，但是内训是在入职时，应该说需求还是很强烈的；那是因为什么呢？李先生的回答是，培训有些必然存在的因素是一个培训师决定不了的，比如培训环境，如果给你一个脏乱不堪的场所，这一点一个培训师通过能力是无法提升的，培训人员的流失取决于社会环境、行业环境和公司环境等等，培训师的个人因素在最次。

　　如果我们在职位性技能培训时保证各项因素，那么这种培训的效果还是很高的。

职位技能培训，效果分析<60分

　　已经没有其他培训形式了，我们常用的或说最实用的培训方式就上面的三种，我们看到分数最多60分，难道没有更加有效的培训了吗？我们今天说的是培训效果管理，培训的效果不是实施出来的，是管理和监控出来了。

　　既然说了针对性技能培训可以带来较好的培训效果，但是分数仍让在60分，怎么样将分数提高，达到培训目的，其实方法很简单。

我们来看一下培训效果管理的组成部分：

1. 培训内容的造势，提升培训需求
2. 培训调查，制作适当课程课件
3. 培训实施过程中注重培训技巧
4. 培训考核和培训结束后的工作辅导。

　　很多人在考虑培训实施的时候，都会把精力放在课件和讲课技巧上，我们这里就不再说

　　这两个方面提升的方法了，因为每一个培训师都在这个方面都会有己所长，受训时大可放心，除非你们找的是一个“二把刀”。

培训内容的造势，提升培训需求

　　需求这个词是一个永远也无法判定的一个词，它是很多词冠冕堂皇的解释，一个很有钱的人可以说对自己的一些违规行为解释为需求；犯罪分子可以把自己的违法行为解释成需求的需要。把需求以正面的激励，它的效果还是很大的，在上面的例子可以看出，它甚至可以大过一个人的伦理道德。

　　培训开始之前，我们所知道的是培训的主题和培训目的，很多时候作为管理者，在进行培训课程计划时大多是一厢情愿的。受训对象并不能对管理人员的想法进行全方位的理解。这种情况的出现，采取简单的培训动员会是无济于事的，除非你有马丁路德的演讲说服能力。应该让受训对象自己明白培训的重要。

　　在服务中经常说的一句话——客户需求。接入形服务人员的待遇和呼出性营销人员的待遇为什么有天壤之别，因为两者的工作技能要求不同，因为呼出式呼叫中心的坐席人员面对的大多可能是没有任何需求的客户。

　　培训需求的是否强烈，很大程度上决定了培训的效果。传统的培训需求提升方式已经不能满足现如今的需要。于是引来了一个关键的词语——造势。媒体的炒作力量也是大家有目共睹的，我们并不是提成培训之前去做广告，这里的造势指企业内部造势。

包括岗位造势、环境造势和职能造势。

　　岗位造势指在其岗位上提出改进建议，提出目前出现的问题，令其解决并表明未提升的处罚决定。

　　这样的方式，最好在培训课程公告之前，避免目的的暴露。要注意分寸，不要施压过激，施压过激直接可能导致没有任何培训效果。每一个职业人都热爱自己的岗位，都珍惜自己目前的饭碗，很多人都对自己的公司不满，但是离开的行动却没有。如果已经有离开的行动了，比如开始四处寻觅新工作，那还不如干脆就利用培训让他另谋高就。

　　当你提出改善意见和考核后，提供培训课程，受训对象会对公司的管理充满信心，因为他会感觉公司在激励其成长，帮助其提高。

　　环境造势指的感官刺激，就是利用人本身的受环境影响的因素，采用海报、文摘、优秀呼叫中心学习等一切可以利用的手段刺激受训对象形成比较心理或形成主动意识。

　　培训前的环境改善不但可以使受训对象了解受训信息，还可以帮助其不断重视其即将实施的课程并会把造势阶段的工作与培训课程内容相结合，总结问题，抱着问题去培训，也就是抱着需求趋培训，培训效果可见一般。

　　在环境造势的过程中，我们主要让受训对象明白的是期望得到一个什么样的提高。我们的标杆是什么样子的，攀比心理和虚荣心大家都有，这是不好的，那只是在某些方面，利用好了，效果是很大的。我始终相信负面效应越大的事物，它的正面效应可以大过负面效应。

　　职能造势指直接上级通过工作任务的完成结果，故意提升自己的期望值，形成评价障碍，促使下属形成提升愿望。

　　本来可以打80分的“作业”，上司给了70分，虽然及格，但是这样会挫败下属的心理。有人怀疑会不会打击下属的积极性？那要看人了，除非你的员工是未成年。

　　每一个人在完成自己工作的时候，都会对自己的作业进行简单评估，希望得到表扬。当你给他更好的建议，并表示对效果的不满时，他一定会向你希望的方向努力，这个时候提出培训计划，可以很好的激励员工接受课程安排，并认真学习课程内容。

培训考核和培训结束后的工作辅导

　　很多人抨击应试教育，当然我也是应试教育的受害者。不能说应试教育就会压制一个人的能力提升，能力提升的因素在很多方面，当然不能全部归结于应试教育。本人觉得最好因素在于生存环境和个人天赋。

　　培训效果巩固的最好方法就是考试或者说考核，方式可以因人而异，因内容的不同而不同。

　　我们这里不多谈考试了，考试在中国有几千年的历史，如果大家想这方面有所突破，请查阅《中国古代史》。培训结束后的辅导不但可以巩固培训效果，还可以提升培训效果，说不定可以比你预计的培训效果要更好。

　　辅导主要解决的是培训内容的运用问题和对培训内容理解消化问题。在已经进行训后辅导的呼叫中心，会发现培训后很多受训对象都愿意将培训学习内容付诸行动，但也会出现一定的问题，在实施的过程中不能找到正确的方式或对培训学习内容理解有偏差等。这些问题在辅导过程中就是辅导工作需要去做的，来协调学习内容，不断巩固培训内容，协助完成内容的运用，甚至是通过培训激发的受训对象更好的想法。

　　整个培训效果的管理，是一个系统的统筹过程，环扣环，节连节。能不能做到培训效果优良是大家的共同期望，希望大家梦想成真。

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