流程与组织能力（下）

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1472

客户世界|张立春|2007-02-06

优化流程，推进业绩改善

通过流程优化，可以大大提高组织的运营效率和工作质量，如：我们通过对员工排班流程的优化，大大提高了客户服务中心人员的利用效率、服务质量，同时，还提高了员工满意度。我们通过对流程中第3、4、5步工作方法的改进，大大提高了人员利用率，且提高幅度达20％以上。同样，通过对第6步班次设置的改进，实施了个性化的班次设置（见表2），如：针对喜欢有整天休息时间，及家在外地的客户代表，设置了“欢乐时光”轮班，为大家提供较长的休息时间，如两天以上的连休，便于回家与更好地休息；针对家里有小孩子或老人、需在固定时间回家的客户代表，设置了“幸福家庭”轮班，为他们提供适应家庭需求的上班与休息时间，尽量保证员工的正常家庭生活；针对已怀孕及哺乳期的客户代表，设置了“希望工程”轮班，不安排晚间及夜间上班，保证了母子的安全与健康；针对在固定时间需要上学的客户代表，设置了“学无止境”轮班，主要是根据她们的课时安排设置排班，保证学习与工作两者兼得。这种做法大大加强了员工积极性，并提高了员工的满意度。

排班流程

表2：个性化班次

把组织能力流程化传递

流程更重要的作用是固化组织优秀经验、传递组织能力，我们可以通过流程的建立和优化来固化组织的优秀工作方法，同时，也可以通过流程培训来实现组织能力的传递。

为了解决我们中心人员增长很快，新的团队主管较多，而大部分主管对下属辅导能力不足的问题，我们设计了绩效分析与辅导流程，如图7。

通过这个流程可以较为全面而准确地发现员工在工作绩效中的不足之处以及相应的改进方案。整个流程分四步：第一步是信息收集，明确了主管应该收集的与下属绩效相关的5个报表（5 Tables）以及相应的收集方法和时间；第二步是信息分析，明确了如何将已收集的5T（5 Tables）转换成10张图（10 Charts）以便进一步分析；第三步是发现存在问题，明确了如何从10C（10 Charts）中来发现下属可能存在的15个问题（15 Problems）；第四步是解决方案，明确了如何寻找第三步中可能存在的15P（15 Problems）相应的20种解决方案（20 Solutions）。通过这个流程的培训，任何一个主管只要按照这个流程来做就可以及时发现下属存在的问题，并能提供有效的解决方案，大大提高主管的工作能力和效率，实现了“组织能力”向“个体能力”的传递。

业绩分析与辅导流程

综上所述，可以发现：流程是组织能力的存在形式；流程的运营能力就表现了组织的管理水平；流程是组织传递能力的载体和工具，所以培训应更关注流程培训，而不仅是业务培训；管理者不仅要能传递压力，更重要的是能传递能力；管理者的一个重要工作就是找到正确有效的方法，然后迅速传递下去；管理的改进对象为流程：要改进流程，而不是直接改变结果，而最终如果想要改变组织绩效，还需要改变相应的工作流程和组织文化系统。

三、让组织能力高效循环

我们经常听到人们交互使用核心竞争力、组织能力、工作技能等概念，不同的人都在频繁使用“能力”一词，因此，“能力”概念的含义已变得非常模糊。当你看到下面的组织能力循环图时，你就会知道本文所指的能力概念究竟是什么含义。

如图8所示，我们可通过知识、能力、个人特性、组织特性四个维度，将组织中存在的“能力”分为四个层次。它们分别为：

第一象限是个体知识。从图8中可看出，第一象限是组织中个体所具有的知识，即个体知识。它主要指组织中的员工所具有的知识，如管理知识、专业知识。它的表现形式为员工所知晓的知识内容，可以通过提问、考试等形式来测量。

组织成员运用自己掌握的管理知识、专业知识履行自己的岗位职责，这些知识主要是通过正规学习活动获得的，而且这些知识因行业和工作内容的不同而不同。组织成员掌握的知识应当能够支持个体能力、组织能力和企业文化的需要。因此，组织要想维持和扩展自己的组织能力，则必须组织安排合适的员工培训。如：中国移动为了落实“服务与业务领先”战略，必须安排员工进行相应的服务知识和通信知识培训。

第二象限是个体能力。从图8中可看出，第二象限是组织中个体所具有的能力，即个体能力。这主要指组织中的员工所具有的能力，如员工具有的行为能力、业绩技能等，其可以通过对员工行为、工作绩效等形式来测量。个体能力和个体知识区别是：前者指员工能做到的，而个体知识指员工所知道的。

个体能力包括工作习惯、沟通方式、领导艺术及团队工作等。在不同行业和工种之间具有一定的通用性，反映了组织成员运用个体知识的效率高低和效能大小。个体能力不仅对个体的工作绩效产生直接影响，而且对于组织的组织能力和组织文化有着重大的支撑作用。

第三象限是组织能力。从图8中可看出，第三象限是组织所具有的能力，即组织能力。它主要指组织所具有的能力，是不依赖个体而存在的能力，如组织的竞争力、组织潜能等。其表现形式为组织的流程，可以通过对流程运用效率和质量等形式来测量。

组织能力是能够被组织的客户切切实实感知到的。也可以说，组织能力是能够被用户或参与者切实感知的一整套业务流程。如中国移动能够提供优秀的客户服务不仅是因为其有先进的管理系统，更因为他有完善的服务流程和管理手段。同样，中国移动能提供准确的计费，不仅仅是因为其BOSS系统的技术先进，更因为他有完善的计费流程。与此类似，联邦快递公司快速、准时地为客户递送邮包的能力正是源自其有效的业务流程。

第四象限是组织文化。从图8中可看出，组织文化主要指组织所具有的文化、价值观等。它的表现形式为组织行为习惯、行为倾向等。

四、流程管理与组织能力提升

组织能力循环图对管理的主要启示是：管理者要同时关注个体知识、个体能力、组织能力、组织文化四个层次的管理，当高层次的管理做得到位之后，低层次的问题会得到较好的解决。相反，如果仅仅在较低的层次上进行管理，则我们的工作效率一定是很低的。我们必须将不同的问题放在不同的管理层次来解决，如果将低层次的问题放在高层次上来处理就比较容易解决，相反，如果将高层次的问题放在低层次来处理，则处理效率一定是较低的，因为有些问题在低管理层次上根本就无法解决。

现在我们来看一下人力资源管理的主要内容，人力资源主要注重个体特性内容的管理，即个体知识、个体能力的管理，如现在的技能测评、素质模型等所有的人力资源管理理论都是针对个体特性的。其提高组织绩效不外乎两种方法：

一是加强员工培训，然而，很多管理实践发现：管理者对员工进行了很多培训，但实际的工作效果改进有限；

二是寻找更有能力的员工。然而，这样做有两个致命问题，第一是这样的“强手”很难找到，即便找到了，其费用也较高；第二，即使找到很多这样的“强手”，众人在一起由于观念、思维和工作方法的不同，也很容易产生“顶牛”的现象，协调的增多也会造成组织的效率低下。

组织能力循环图说明，管理者不仅要关注对组织中个体层次特性的管理，如个体知识、个体能力，更要关注组织层次特性的管理，如组织能力和企业文化。只有管理者将目光由个体能力转向组织能力时，即更注重组织层次的能力建设时，组织才会真正地成长和发展。

而管理者要提升组织的“组织能力”必须要加强对流程的管理，要不断提升组织各类流程的效率和效果，以提升组织能力，同时也要加强对员工的流程培训，实现组织能力向个体能力传递。这样组织中的个体不仅是富有能力的，而且具有较强的一致性的和协调性，从而保证了组织的整体运作效率。

通过流程管理的实施，可以大大提高组织的“组织能力”，表现于：工作中的个体是“可以互换”的，即组织能够根据工作的需要将个体“安置”在某个职位，或者调换到另一个职能单位而不影响组织的综合运转。

总上所述，一流的流程培养一流的员工，一流的员工铸造一流的企业。科学地运用流程管理方法，是提升“组织能力”的良策之一。

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