谈慧凤:大家下午好，呼叫中心80%的成本来自于人的成本，人的成本来说，我们需要人员的激励，我刚才上来想测试大家，看看激励做的怎么样。首先感谢漂亮的主持将我带到美丽的会场，我要非常郑重的感谢联想公司给我这次和大家交流的机会。我是边学习边思考，在呼叫中心行业做的时间比较长，但是跨入手机呼叫行业也就一年时间，数字管理和绩效考核很多都很相象，但是每个行业都是自己的特点，应该说我站在前台也有一些胆怯，因为在前排的VIP都是各大公司的领导，但是我还要是鼓起勇气走上讲台，在此分享一下我们中兴手机公司这一年走过的路程。

　　大家可以叫我小谈或者谈小姐，这样叫我会觉得很亲切!

　　我来自中心，我简单介绍一下我们公司的概括以及手机呼叫中心的发展，其次我重点介绍一下流程，第一是人力资源管理流程，第二是培训流程，第三品质管理的流程，崔总也好，袁博士也好，几位领导讲到品质的管理，我会包括三个部分，第一是质检这部分，第二投诉部分，第三疑难部分。我觉得我应该把我的呼叫中心给你的心目中是什么印象，我会阐述一下多观点。

　　我们公司是做通讯设备的，是1998年前基本做交换机、传输、电器设备，包括袁博士讲到的3G这块，我们做手机终端是98年开始，真正腾飞是去年，我们中兴手机销售达到1000万部，我们目前公司人数达到27000多人，我们全国各地都有办事处，有14个科研机构，业务已经覆盖了70多个国家和地区，这是我们中心的简单情况!

　　这是个销售额，都是呈持续增长状态，去年我们销售额达到340个亿，前年252亿，应该说发展速度还是蛮快的。我们中兴手机呼叫中心发展分三个历程，尽管中兴手机98年开始有了，在这之前，呼叫中心是个运营成本中心，要建立呼叫中心，包括设备、场地、人员一系列的东西，所以2000年，我们呼叫中心是系统的在一起，我们中兴公司有三个呼叫中心。其中一个是我们内部服务的，就是IT呼叫中心，因为我们公司有很多考勤系统，或者你的人事、工资、奖金，所有都上线，都是通过网络。我们自己通过这个IT呼叫中心，可以为自己的内部员工服务。第二个是系统呼叫中心，就是我们全球的客户支持中心，这个支持中心是面对我们的运营商，比如中国电信、中国移动，这样大的客户，主要做系统支持，根据手机的发展，我们成立了手机呼叫中心。为什么两个呼叫中心没有合在一起，大家可能要问为什么两个系统没有合在一起，因为系统面临的是我们的大客户，他们的要求会要比手机严密很多，但是手机我们是面临的千千万万的终端用户，关怀每个用户，在这基础上，我们有了自己的手机的呼叫中心，2003年3-7月是我们呼叫中心发展的雏形阶段，当时有六个人到十个人之间，并且是跟我们的系统在一起的，也没有开发我们的界面。知识库也是一样的。第二个阶段是2004年7月到2005年7月，一年的时间，去年的7月到今年的7月，去年我去的时候是十来个人，原来你打电话的时候，我跟你咨询一下维修的网点，一些简单的技术咨询，去年我来了后，通过一年时间，建立了独立的呼叫中心系统，并且安排了各个具体岗位的分工工作，有了自己系统的开发工程师，并且有了培训讲师，有了指导工作书，有了自检工作室，每个岗位逐步完成。我把第二个定位为发展壮大阶段。第三个阶段，就是从今天开始，我们进入了一个高速发展阶段，为什么这么定位呢?因为在去年的时候，7月之前我们的手机呼叫中心只是作为售后的科室单位，到今年7、8月的时候，这个呼叫中心剥离出来，形成公司的中心环节，会和自然体系，和市场体系、售后体系、公司的领导，会成为售后的有利保障，毕竟做了后多售后工作。同时会作为市场的决策依据。第三个应该成为我们品牌的加速器。今天袁博士说到了，发展到第四个阶段，我们呼叫中心应该要成为品牌的滑翔机。我为什么来到中兴手机，我很感谢我的直接领导，就是公司的高级副总裁，我们独立下来，就是我们品牌部副总裁直接管我们，品牌部是做品牌的，做市场的品牌，但是手机呼叫中心是打服务品牌的，定位到品牌的加速器。第四，我希望能够成为我们领导的眼睛，能够通过呼叫中心的报表，能够通过呼叫中心的满意度调查，能够通过呼叫中心的监控，能够发现内部存在的问题，能给他们决策的依据。到今年7月份的时候，我认为我们开始已经进入了高速发展阶段，前一段时间如果说是处于打桩阶段，到现在已经形成了房子，到现在开始应该是装修，我们每个岗位、流程都要进行优化、固化。

　　首先讲人力资源流程的管理，这很重要，大家也很重视，其实大家都很苦恼，呼叫中心面临的就是呼叫中心的客户流失，呼叫中心的座席代表要辛勤工作。呼叫中心的座席代表每个电话应该是激情工作，不但要工作，还要高兴的工作。我也参观了很多呼叫中心，我很欣赏的一句话就是在一个企业门口贴了这样一句话:“脱去你的烦恼”。我想加进去的一句话就是:“带进你的欢笑!”无论呼入、呼出，我们每个座席代表每天打100多个电话，要带进微笑，这是很重要的课题。我们入职前有个岗前培训，有半个月时间，7天时间做技能培训，7天时间基础培训，就是你在的岗位知识培训这是第一。第二个我会给他们我们进阶的过程，给他荣誉感。当时思想来源于我去餐馆吃饭，大家觉得服务员是没有前景的行业，比较青春的行业，通过这些设计，你们给他设计一个流程的话，他都有一个奋斗的目标，人都是一样，如果他总是生活在底层。长时间不被人尊重的话，有一点荣誉他都会很高兴。另外，中兴公司和很多国企是一样的，它是国有民营的，我们有职员和职工起薪，职员起薪几千，而职工是几百，所以要让他们平衡，必须要给他们一个进阶，所以来了后，要经过培训，经过严格考试。然后进行回访组这一块，到回访组工作一段后，我们又通过考试，回访比较简单，因为脚本是固定的;呼入这一块比较固定，所以通过三个月，半年以后，我们会把考核比较优秀的员工放入呼入组，然后我们有个品质管理组，就是质检、疑难、投诉这一块，最后我们通过这些环节，可以通过竞聘的方式产生每个组的组长。总的来说，我们希望座席代表有个技能阶梯的发展，并且伴随着考核体系，在每个环节我们都会淘汰一些人，我们不会等他们自己离开公司，这是我们的人力资源!

　　第二，是我们的培训体系，左边是新员工的入职培训，已经讲过，右面系班组长培训，我们团队有70多个人，但是我们只有一个讲师，我们每个星期实行全员参与培训，每个星期至少五个小时，并且这五个小时都是上班以外的时间才做的，这样我们自己的班组长要肩负很重要的培训任务，我们平时培训会分一个日常进阶的培训，另外有各专业技能的培训，对于录音案例分析，我跟大家分享一下，我知道很多咱们的呼叫中心都会有一个优科，还有个劣科，一个简单科放出来，可以点出七个不足的地方，这更是激励的方法，我们一般有正向激励，把你放到优科，另外反向激励，可以让你进入劣科，这是我们培训这一块。

　　第三个，品质管理，也是我今天重点讲的地方，我今天上午感觉到，很多人对呼叫比较了解，但是关心的是这个企业在哪些指标和方法可以借鉴，所以我会留点时间跟大家现场交流。我的品质管理品太分三个部分，质检、投诉、疑难。我这里的质检最怕的是我三个质检人员，第一个感情上会有偏差，第二个感情因素以外是打击报复，因为女孩子之间都是这样，当然男孩子也差不多，有可能我今天质检的分数会觉得你对我有偏差。第三个质检的技术能力我觉得有问题，我就认为他这个科就得18分，为了避免这个问题，我们有两招，第一招允许被质检的员工申诉，你要觉得你这个科给你打多少分，你不服气，可以拿出来找上级主管评评。第二招，叫损招，我会定期一个月左右把三个质检人员叫到一起，对同一录音评判打分，如果偏差超过2%，我会扣你主管的工薪，因为这是你主管的职责;另外我认为你的团队有问题，思想有问题，我认为管理其实蛮重要的，态度决定一切，你的态度有问题，就会造成打出的分有问题，所以对他们我会进行严格的考核。第二个投诉平台，首先我们投诉来自于我们呼入平台，第三个是疑难，作为支持平台，解决呼出呼入座席代表遇到的主要是手机疑难问题。新的手机测试报告是他们做，培训也是他们做。

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