CRM在中国 怎么能离开变革管理?

||2005-11-25

当谈到中国的CRM和变革管理时，许多人对我说，“Sampson, 中国的国情不同！”让我们看看是否真的那么不同。在中国，人们认为CRM就等同于软件。让我通过自己的故事来证明两者之间的区别吧。 

当谈到中国的CRM和变革管理时，许多人对我说，“Sampson, 中国的国情不同！”让我们看看是否真的那么不同。

在中国，人们认为CRM就等同于软件。让我通过自己的故事来证明两者之间的区别吧。

CRM = 软件

一天，我在上海遇到一位先生，他是一家著名国际ERP软件公司大中华地区的总裁。由于第一次见面，因此我们相互握手并交换了名片。仔细阅读我的名片之后，他问到，“GreaterChinaCRM, 你和Siebel, SalesLogix做着相似的事情吗？”

“不”, 我回答说，“我们通过门户网站，培训和方法论提供世界一流的CRM知识，我们完全是中立于供应商的”。他脱口而出，“哦，我明白了，你们是只说不做的人！”他说这话并不带有任何恶意，但是却反映了一个在中国大陆根深蒂固的观念：CRM=软件。

实施CRM的步骤

实施CRM的恰当顺序是什么？确定CRM“策略”和目标，而后为“人”提供恰当程度的心态改造和技术训练。在这之后，围绕“策略”和“人”设计内部和外部流程。最后，就到了最简单的一部分（相比先前三个步骤来说）——技术。围绕着“策略”，“人”和“流程”选择你的软件/平台/技术。

在现实生活中，实际的实施步骤又是什么呢？只要将恰当的顺序倒转过来就是了，如在一开始先购买软件，选择运行平台，然后围绕着软件设计“流程”。对“人”进行培训，使他们熟悉界面和软件的使用方法，最后，思考一下之所以实施CRM的原因并制定策略。这一系列步骤不是明显有问题吗？但在现实情况中却常常发生。

为什么实施CRM要求变革管理

如果CRM=软件，CRM的实施始于并围绕于软件，那么将不需要什么转变。然而，我们都知道（或者说应该知道）CRM并不等同于软件，而且CRM的实施也不应始于软件。

CRM的关键是“以客户为中心”。为了实现这一点，我们必须促成一系列的文化，组织转变，包括流程，人等等.,这就是为什么我们需要变革管理。

为什么CRM的实施会有70%的失败率？

我们正面临着的并被西方实施结果所证明的是70%的实施失败率。我想，这种情况在中国也不会有太大的改观。我不得不警告你，如果你是公司里负责实施CRM的人，那么你所担负的任务的失败率将会相当之高。为什么会是70%，为什么会有这么高的失败率？有两个关键因素：

1. 以为CRM = 软件；而且

2. 企业从软件开始着手实施CRM。

如果CRM等同于软件，并且我们围绕软件建立CRM，那么就变成了以软件为中心而不是以客户为中心。这样就根本不需要变革管理。

没有改变，就没有获得( No Change, No Gain)

“没有改变，就不会有获得”，这个观点不难理解。由于成功实施CRM需要进行相当的调整，因此在变革过程中这种改变是很自然的事。没有改变，就没有收获。然而，为什么我们都发现改变是件很困难的事呢？

因为我们缺少了点东西…“痛苦”(PAIN)

如果对于变化来说只有“收获”而没有“痛苦”，那么我们都会这么做的。正是“痛苦”阻止了我们进行改革。

因此，“没有变化就没有痛苦，而没有痛苦就没有收获”。( “No Change, No Pain, No Pain, No Gain”.) 
 
改革带来了哪些“阵痛”？

那么，改革带来了哪些“阵痛”呢？我可以告诉你，改革将会十分痛苦，不止在中国，在全世界都是这样。你将要拿你的事业，经济回报，现状来冒险，还要拿你和联盟者，同事，下属的关系来冒险，所有这些都会在过渡期内经受考验（例如短期的混乱和企业重构会影响企业的效益，但这些都是为中长期的赢利（可能）而做的）。

你还想改革吗？

ROI

这将取决于ROI（投资回报）。投资回报来自哪里？

ROI = 利润 ? 成本 + 由于不寻求改革而产生的机会成本

利润：

来自于向“以客户为中心”的转变，例如收入，赢利率，客户满意度和忠诚度的增加等等。

成本：

实施成本，例如获得软件许可，进行咨询，系统集成和培训费用，管理&劳动力成本，以及所有以上提到“痛苦”。

如你不进行改革所导致的结果

什么是机会成本——收入下降，客户流失，市场份额和客户量的萎缩，竞争力减弱等等。

改革与否是你的选择——你的决定。

中国真的如此特殊吗？

在本文的开头提出了一个问题——“中国真的如此特殊以至于西方的CRM&变革管理在这儿都行不通？”是的，中国的确与众不同。

中国有她自己的文化，语言，政治体系，巨大的人口（13亿），较低的互联网普及率（大约有5千万 用户——占总人口的4%），与世界上的其它市场相比，在中国要获得新客户比较容易，还有就是尚未成熟的信用体系。然而，这对于其它国家也一样。“印度，泰国和日本各不相同”，每个地方都不相同。然而这些国家与西方国家总是存在着某些相似或者共同之处。

我们天生就抗拒改变：

抵抗来自害怕。害怕的源头分两种，一个是“理性的”而另外一个是“感性的”。感情上害怕转变是主要的…..这是人的天性。

WTO & 国际市场

一方面，将会有更多的外国竞争者进入中国市场，与本地的企业竞争国内市场。另一方面，由于中国已成为“世界上最大的生产制造中心”，一些国内企业计划建立国际品牌，打入西方市场。

“不关我的事”

从客户的观点来看，如果他们能在许多的服务或产品供应商之间进行选择，那么忠诚，义务和本地企业的支持将不会在他们的考虑之中，这不关他们的事。客户只选自己认为最合适自己的产品或服务，仅此而已。

“客户越来越相似”

我们吃麦当劳，喝可口可乐，穿 Levis 的牛仔服，也看好莱坞电影。在当今的经济环境下，所有的客户都有了更广泛的选择范围。全球化不只发生在供方市场，同时也发生在需求方市场。中国客户要求获得与西方朋友相似的服务标准。

问题总是类似的

企业问题的起源通常很相似，例如差劲的销售力量管理，市场的开放，劳动条例的放宽，并购，糟糕的销售/赢利表现，来自新对手的威胁，市场规模的缩小等等。顾问的观点是：问题几乎总是类似的，但对于每个企业来说解决方案却是各不相同。

但中国也是如此地与众不同。她有自己的特色。

Murphy 定律

“任何事情如果是有可能错的，它就会错；就算是不可能错的，也会错。”

我并不是说中国人一直都在犯错误。而是说你应以什么态度去面对错误。

这不是说我们必须忽略错误。相反，除非我们改正那些错误，否则我们将一直犯同样的错误。其实你可以从那些错误中进行学习和改善的。在一个接受指挥和受限制的文化环境中，人们往往会避免犯错误，这使得主动/创造力很难发挥。这种情况在中国大陆十分普遍。

不重视“时间”

时间就是金钱？不 。时间不止是金钱。现在越来越多的客户愿意为了时间而付钱，而且客户的忍耐力变得史无前例的低。例如：

一天，我走进上海一家大型的百货商场。我冲进去购买了一本活页夹，用来给客户作演示用途。我抓起一本活页夹就径直走向收款台付帐。收银员和销售人员告诉我他们不知道价钱。在问了5位相关人员并花费了30分钟之后，价钱总算确定了。这个实例最有意义的启示性是我没有见到任何表达他们歉意的行为或表情。这表现了他们对待客户时间的态度。那不是故意的，只是他们认为客户的时间无关紧要。

尚未成熟的“客户”文化

由于中国在70年代末刚开始实行开放政策，它只经历了20多年的客户经济，而且只在一些主要的大城市。对于客户的需求市场还没有形成一个明确的观念。

缺乏客户资料

将客户基本资料进行系统化存储是实施CRM之前必不可少的事。要拥有完整的客户基本资料，中国还有一段很长的路要走。那也是为什么相当一部分国外的CRM供应商失败的原因。

中国真的如此地特别？“是的” 但也 “不是”。让我们在后续的文章中进一步详细阐述“中国为集成CRM所进行的管理改革”。

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