如何成功开展项目管理

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1133

|常言|2010-08-31

项目都是一次性、创新性的活动，相对于项目企业运营都是连续不断、周而复始的活动，每做一个项目都是一个创新。

项目和运营有几个特点。

一，内容方面项目是唯一的、运营是可重复的。二，时间上来说项目是限定的，运营是持续的。项目是结果导向，运营是效率导向。项目是临时组成的。因此在沟通上要求项目沟通是柔性的，运营的组织架构比较明确，所以在沟通上刚性要素比较多一些。资源上我们做项目一般是容易消失的资源比较多。比如资金、时间、人员等等，不是一直可以用下去的。运营比较稳定性一些。比如人员比较稳定。创新性来看，我们做项目有很多是第一次碰到，所以创新要素比运营要多得多。

看一下项目管理和企业的发展。简单地画一个示意图，绿色的部分是运营的部分。如果要往上爬一级的话，就需要用项目的形式来开展。所以企业的转型升级和项目之间的关系非常密切。再看一下项目三重约束。一个是时间约束，二是费用、成本的约束，三，功能约束。这三个约束构成项目目标。在一般项目管理当中三个要素都非常受到重视，也非常重要。在规定的时间内以规定的费用来实现规定的功能。

看一下其他的例子。中国有万里长城，万里长城东到海边，西到沙漠。万里长城应该是非常典型的项目。开始于公元前5世纪，春秋战国时代，秦始皇统一中国之后把长城连成一段，之后不断扩建，到公元17世纪基本完成万里长城。前后共修筑2千年。新中国成立之后还在修复，可以说长城还在建。看一下这个项目动员了多少人，投入多少成本，或许没有一个人可以说得清楚。这是第一个案例。

再看第二个案例：阿罗波登月，1959年开始，美国提出阿波罗登月计划。69年阿波罗11号第一次在月面安全着陆，12名宇航员成功登陆月球。主要是经济上的要素，后来终止了这个计划。这个计划可以统计的数据来看有这些：厂商2万多家，高等院校有121个参加。动员人数总计400多万，耗资250亿美元。250亿美元按照现在市值远远不止这个金额，当时市价是250亿美元，使用的零部件有300多万个，原先预计不用花这么多钱，结果一做下来这个项目花了很多钱。

三，看一下中国的两弹一星。1964年中国第一颗原子弹爆炸成功。1967年氢弹爆炸成功。实际上1960年11月份我们第一个导弹发射成功。70年第一颗人造地球卫星发射成功。后来原子弹、氢弹加在一起，加上导弹，称之为两弹一星。可以说是新中国，中华民族创建非常辉煌的伟绩，助长中国人的信心，这是毛主席非常英明的决策。新中国成立50周年的时候，党中央和军委制作了两弹一星的功勋奖章，为23位科研专家颁奖。两弹一星同样跟前面两个项目一样，看一下到底花了多少钱，动用了多少人，这没有人说得清楚。

因此，项目的三重约束是否有普遍性，我们来看一下这个问题。显而易见，三重约束实际上不适合重大的战略项目。重大的战略项目往往有自己的目标，比如说两弹一星是国家提出来的，必须要实现，至于投入多少钱，花多少时间没有约束。在企业里面来看，像这样的项目也有，一定要做上去，时间和成本不计。有的可能时间和质量要计，但是成本不计。因此三重约束只能说在企业大多数项目里适用的三重约束，也就是说项目成功在很多项目里在规定的时间内、规定的预算费用达到规定的功效。

在一般的项目里面项目需要定义，这个定义最重要的可能先要界定工作范围，团队精神，还有质量目标等等，经费、组织保障、突发性工作，以及沟通的方式，沟通方式包括组织运营。项目需要有效的管理，比较典型的管理是范围管理开始，时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，以及综合管理，这是需要考虑的管理方式。

下面介绍两个实际的案例，跟大家探讨一下项目管理该是怎么样的做法。一，我回国之前在日本工作了23年，做过些项目。89年开始从事IT的行业，当中有一个日本汽车公司的项目，有一定典型性，在这里跟大家分享一下。当时项目目标是客户数据库系统，呼叫中心，加上传统的问卷调查手段，这些手段相结合开展开放式和封闭式的大规模行销活动。在促进既有客户来电，避免客户流失的同时，调查客户的消费意向，配套严密的引导手段，发展新客户。这是项目目标。其中开放式是针对社会上一般的潜在客户。封闭式是针对既有客户做的营销活动。

准备时间是3个月，比较短，3个月大的工作包括下面的事项：一，要成立事务局，接下来会向大家介绍一下事务局的架构。二，对于数据的清洗，这个数据是既有客户的数据进行清洗，再一个是系统的开发集成，然后是人员的培训。整个运营时间是13周，三个月准备工作做好了以后这个数据要运营13周，每周一个循环，一个循环完成一个循环的营销活动。原则上这一周发生的数据不得延后。系统开发要求用WINDOWS系统，.NET语言。

为了开展工作有这样的组织架构，名称叫ATC。这个ATC的项目管理中心。这上面是T公司的总部。在名古屋，是名古屋T公司总部大楼的附近，临时租了三层楼，比较大。有系统开发组、培训研修组，这里数据管理两个人。下面有4个实际开展工作的小组：一，资料的处理组，有21个人。21个人处理开放式，通过各种媒体来募集到的潜在客户数据。封闭组针对既有客户的数据。二，是数据库运营管理组有15名。三，奖金奖品的管理组2名。大家知道做一个小活动需要奖金奖品。这个奖金包括30万日元的现金兑换券等等其他一些东西。还有呼叫中心。呼叫中心下面有两部分：一个是Inbound，这是客户打电话进来需要接待的部分。再一个是Outbound，告知他们的信息。在这下面有些配套的公司。比如物流公司。在日本个人情报保管要求非常高，所以资料都需要由专业公司及时汇总到数据里来。有物流公司来做这个工作。二，数据录入公司。三，是各个销售网点当中的联系。四，包括储存之后的销毁等等工作。五，专业的呼叫中心。呼叫中心一个是东京，还有在名古屋和大阪的，这些配套辅助来做好呼叫中心工作。

挑战点来看有这些：一，时间比较紧。因为事务局从决定到运营准备时间只有三个月，运营13周里每一周必须完成数据录入、确认电话、奖金奖品的发送等一系列工作。二，任务重。目标非常明确，开放式的营销要募集30万人。也就是说30万人的数据需要通过这样的营销活动来搜集到有效的30万人。再一个是封闭式，120万的老客户，要促进他们到T公司各个销售网点来做车检等一些事情。四，是涉及面广，这里面有很多数据，这家公司是全球最大的汽车公司，它有5个销售渠道，T、P、C、N、V，这是车型第一个字的代码，有308家公司，4937个销售网点，涉及面很广!五，要求高，及时、准确、公正。向社会募集潜在客户的时候抽签需要公正，这些都需要记录。奖品发送等全部都有规定要求。再一个是综合性比较强，广告、问卷、身份确认、物流、纸质保障等等，原则要求是7个月，7个月必须要完整地保留着。之后销毁，个人信息要严格保护，这些方面的综合性非常强。

做下来的成果来看有三个方面：一，按计划如期完成，就是刚才说的30万人和120万人，这些数据都达到原先的目标。二，达到人数要求。三，没有发生责任事故。所以T公司的负责人对于这个活动的评语是这样：这是一次很成功的数据库营销，是充分利用大众媒体、问卷调查等传统手段和呼叫中心、数据库系统等现代化手段的完美结合。

这个案例当中得出一个体会：信息化只是项目的一部分。我们把这一块当成项目，实际上信息化只是当中的一部分。比如事务局的策划，比如呼叫中心，数据录入、抽签、物流等等，这些都是非信息化的部分。IT只解决当中一部分的问题。往往非信息化部分容易忽视，但如果这部分出了问题，那对于整个项目的影响非同小可。

再一个案例中国多元化集团。目标建立财务、预算、资金、质检、协同等一体的综合管理系统。在座也有我们的同行做多元化的集团信息化化工作。这个公司跟大家一样，把这些信息系统全部都整合在一起，实现非相关多元化集团的统筹管理，为集团展开健康快速的外延发展提供强有力的信息化支持。这个工期是两年，实施要求简单来说：建立共性的管理平台、实现无缝连接。开发要求是整合不同的操作系统、多语言、多数据管理系统。这里有一个特别要求：只许成功、不许失败。整个集团的管理基础就是这些系统，所以这个系统花2年时间要达到的目标之一：只许成功、不许失败。

基于前面的要求我们明确了集团化管理的关键需求，有6个方面：一，坚持不同行业的多元化应用。在国内有很多非相关多元化的企业，很多都是抓住机会就进入，所以在不经意当中发展二三十年下来都是非相关多元化了。旗下的企业对于信息化的需求不太一样。所以信息化管理也需要有不同行业的多元化运用。二，财务和业务的一体化。有很多企业实际上做到了，但是也有企业还没有做到。财务和业务系统靠接口，没有实现无缝连接。在这个项目当中提出业务和财务要一体化。三，集成的应用平台。对于技术人员的开发管理比较有帮助。四，统一集团基础数据管理。很多企业的编码、命名规则不太一样，在这个项目当中全部要统一起来。五，采购销售政策。六，业务流程的规范化，这里包括业务的重组。我们做信息系统以后有很多流程需要做相应的更改。一个是流程重组，再一个是标准化、规范化。

攻克困难点做了些总结：

一，组织力量，强大的组织力量是项目成功的保障。这个项目有总裁亲自挂帅，管理总监兼项目管理。

二，强烈的责任感理念和技术团队的支持是成功的关键。采用开发平台，开发的销售、采购报表，有50多种，在册的个性化需求有1300多个，解决了1308个，解决率是94.37%，也就是说只剩下一小部分没有解决，其他都解决了。剩下的这些问题里面没有涉及到非常本质性的问题。还有一点，数量大、实施的范围广，这是比较特殊的地方。

三，坚持矩阵式的培训模式，深入推进ERP理念。有很多人对于新的东西一时接受不了，通过反复的培训来达到这样的目的。同时建立SOP体系，把标准流程都形成文字和培训课间进行灌输和跟踪。还有专人统筹指导，各关键用户分头负责。

有了这些措施之后我们在今年6月份做了一个问卷调查。这个问卷调查面向整个集团100名关键用户，是随机抽样的。调查结果有三个数据：一，四分之三以上的用户对于ERP系统回答满意和非常满意。二，IT服务管理基于ITIL标准做了实施，IT服务管理系统的评价是84.7%的满意和非常满意。三，对包括OA在内的知识管理系统的满意和非常满意的评价是89.6%。这三个数据表明信息系统在整个集团的战略管理和发展当中已经起到举足轻重的地位。这三个系统支撑集团的业务和管理水平，大家离不开这个系统，如果这个系统停个半小时、一小时的话，估计整个集团都会瘫痪。

接下来，看一下甲方的项目经理该是怎么样的素质。因为一个项目有甲方，也有合作方，合作方可能是N个合作方来组成。但是关键的人员是甲方的项目经理。如果甲方项目经理做到位，那这个项目基本可以成功。反过来如果这个项目经理能力、素质、经验、认识水平不够到位的话，往往项目会失败。我这里总结了主要一些项目经理素质。

一，主人翁意识。即，项目经理有没有企业的主人翁意识，如果是的话这个事情就好办多了。对于项目经理素质要求是高的，如果是一般的，那这个项目经理在这方面的意识比较模糊。如果这个项目经理比较差的话，他的主人翁意识比较差。比如说今天在这里，明天可能到其他的地方去，这样的人这个事情可能做不好。身在曹营心在汉的心态肯定做不好项目。

二，针对合同金额。项目经理素质高的人会同意必要的开支。这个开支是必要的他会签字，比较爽快地做这件事情。一般经理尽可能便宜，能够便宜就便宜，这是一般项目经理的做法。看上去他站在自己公司立场上来做这件事情，实际上这当中有很大的隐患。往往素质低的项目经理对于合同金额会对乙方、合作方再三砍价，便宜还要再便宜。

三，需求变更。素质高的经理他领导的团队、领导的项目往往需求变更是少的，但是这个少肯定有前提，他之前把需求分析透、明确了，所以这个需求变更少。素质低的需求变更往往比较多。项目经理如果需求变更少的话会按计划，或者提前完成项目目标，而且运营后的故障基本没有。素质低的经理领导的项目话往往会延期。素质高的经理敢于说我方的工作由我方负责，也就是说甲方他也敢于承担责任，敢于履行自己的职责。一般经理他会尽可能地由乙方负责。如果是素质低的项目往往会说：我们不懂IT，一切都乙方负责。这句话会经常听到，项目结束以后结论自然就出来了，素质高的：下次还请你们来做(因为双方合作很愉快)。往往素质低的项目经理会说：下次肯定不要你们做了，我叫其他的公司。由此可以看到项目经理素质对于项目成败来说很关键。

最后，我说三个观点：

一，企业项目管理本质是以最高效率和最合理的投入来实现既定目标。因为我们做企业不可能像国家战略性项目那样不计成本、不计投入，所以企业项目管理肯定以最高的效益和最合理的投入来实现既定目标，这是第一点。

二，项目管理是人、财、物的管理。这句话大家听得比较多。尤其要强调以人为本。人员的选择和组织保障是项目成功非常重要的因素。这当中最关键的人员是项目经理，也就是说项目经理要有业务知识、战略眼光、管理人的能力、有管理项目的经验等等。所以项目经理要有主人翁意识，很强的组织能力、理论知识和实践经验为基础的决断力，强烈的事业心，这样才可以保证项目的成功。

三，信息系统的功能实现只是项目管理的一个组成部分。实际上在我们开展的项目当中有很多都是这样，比如电子商务，电子是IT的，商务那就不光是IT了。商务是做生意，用电子的手段来做生意这是电子商务，对不对？数据库营销，数据库是我们比较拿手，但是营销我们就并不一定非常拿手了，所以数据库营销需要有数据库的知识，同时还要对营销有较深刻的理解。信息系统是项目的一部分，而不是项目的全部。项目成功不光要做好信息化建设，同时还需要做好非信息化的工作。项目最终目标是为事业的健康快速发展起到实质性的推动作用。这是我们的终极目标。也就是说做任何项目都需要对我们的企业、对我们单位起到实质性的推进作用，这样做的工作才会得到认可。

作者为传化集团CIO。

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