Q12测评：基层管理的一面镜子

客户世界|肖冬军 周宁 谢曼玉|2010-08-27

班组长之于企业，如细胞之于肌体，是最基本、最重要的单元个体。作为班组管理的领跑者，班组长是支持公司各项政策与战略实现的有力推动者，也是企业文化的宣贯者、传递者。只有他们整体素质的提高、能力的突破、潜能全面激发，才能带动庞大的基层群体实现组织目标。

一、以“Q12测评”替代传统的“民主评议”

为检验班组长队伍建设的成果，强化班组长的竞争意识，中国移动广东公司客服（广州）中心（以下简称“中心” ）面向班组长开展班组长任职期满考核工作。在对“盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12）”进行深入研究的基础上，在班组长考核体系的设计上，打破以往的考核模式，创新性引入“Q12测评法”，替代传统的“民主评议”。班组长任职期满考核体系包含“绩效考核、Q12测评、业务测评、领导评议”几个维度，其中，Q12测评作为班组长考核的重要考察内容之一，发挥着“镜子”作用，折射出班组长的管理状态。

二、“班组长Q12测评”设计思路

1、“盖洛普Q12测评法”研究

“盖洛普Q12测评法”内涵丰富，通过简单的12个问题，可以有效测量出企业关注的几个指标：员工的敬业度、忠诚度、满意度，员工所处的管理软环境以及企业的管理优势，同时帮助企业寻找最能干的基层管理者和最差的基层管理者。“盖洛普Q12测评法”包括以下12个问题：

（1）、我知道对我的工作要求吗？

（2）、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

（3）、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

（4）、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

（5）、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

（6）、工作单位有人鼓励我的发展吗？

（7）、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

（8）、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

（9）、我的同事们致力于高质量的工作吗？

（10）、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

（11）、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

（12）、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

2、“班组长Q12测评”设计

基于对“盖洛普Q12测评法”及相关理论的研究与分析，我们将“盖洛普Q12测评法”的12个问题引用到班组长评价中，由班组长的直接下属对班组长在管理工作中的行为表现做出客观评价，评估测量班组长所营造的班组管理环境。为使测评题目更贴近测评目标及中心运营实际，我们参考以上12个问题，设计形成班组长Q12测评问卷，具体见下表：

客户服务（广州）中心班组长Q12测评问卷（节选）

三、“班组长Q12测评”的主要创新点

广州中心在班组长考核中创新启用此项考评方法，替代传统的民主评议，体现以下特点：

1、客观真实，信度效度高

传统民主评议是对班组长的德能绩勤四方面进行评价，班员站在下属的角度，要在这四方面对班长进行评议，难度相对较大，容易导致评议结果准确度不高。而Q12测评问卷的问题与班长的日常管理行为密切相关，班员能够客观、真实地做出评价，测评结果能较好地反映出班组长在知人善任、制定目标、激发潜能、育人留人的实际管理能力，评议结果真实可靠。

2、多重作用，一石多鸟

通过Q12的关键问题，既能反映班员对班长的满意度，也能从侧面体现员工对组织管理软环境的忠诚度与满意度，提升员工保有；又能帮助中心管理层识别基层管理的优势与不足，同时发挥识人、用人的管理效用，通过Q12测评挖掘最能干与不称职的管理者。因此，从Q12测评一点切人，能够发掘多元的测评价值。

3、题干简明，易于操作

12个问题的题干简单易懂，均为简单问句；选择支维度精细，划分为“非常认同、认同、一般、不认同、非常不认同”。问卷的设计易于评议人理解与填写，适用于人员密集型的呼叫中心管理测评工作。

四、“班组长Q12测评”的管理效益

1、Q12测评对改善基层班组管理起到的参考与指导作用

（1）、Q12测评中得分最高及最低的问题比较集中

通过对Q12问题的横向比较，可以了解管理中最明显的优势与不足；通过对各专业科室Q12测评结果分析比较，可以反映出各科室管理的相对差距。

（2）、Q12测评结果与绩效和人员流失情况密切联系

在Q12低分段，这种联系反映的最为明显。处于低分段的班组，Q12成绩与绩效成绩成正比，与人员流失严重性成反比。处于低分段的班组，平均绩效成绩明显低于所有班组的平均绩效成绩；人员流失严重的班组，Q12平均成绩也明显低于所有班组的平均成绩。

2、Q12测评对基层管理队伍建设起到的参考与指导作用

Q12能够准确识别班组管理业绩优良与不佳的班长。通过Q12测评挖掘最能干的管理者，树立先进标杆；而Q12成绩很低能在很大程度上说明班长在管理上明显存在问题。分析Q12测评结果能为中心识人用人、做好基层管理队伍建设工作提供科学的管理决策依据和支撑。

3、Q12测评是一面“镜子”，指明基层管理提升改进方向

Q12测评成绩反映了一定时期班长对于班组的管理效果。Q12成绩在一定程度上反映了团队的凝聚力、员工对班长管理工作的认同度。可以透过不同时期的测评结果比较，跟踪分析管理改善提升的趋势。因此，Q12测评是一面镜子，无论是分析一次测评还是对比多次测评，都可为管理提供参考。

4、Q12测评的可操作性、可推广性

Q12与业绩指标紧密相关。这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%。

Q12普适性强，是高效低成本的管理测量工具。对于以顾客满意为重要运营目标的呼叫中心而言，Q12测评能够在员工敬业、员工满意、基层管理、管理环境等方面进行科学测量，具有较强的普适性，适用于人员密集型的呼叫中心，成本低易操作，有较好的管理收益，可在呼叫中心推广实施。

5、Q12测评的可比较性、可持续性

Q12测评全员参与，面向基层，重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。企业文化建设的关键在于一线基层管理者，Q12测评以班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。

Q12测评问卷统一、便于跟踪、持续改进。定期开展Q12测评，针对各班组编制简明易懂的“工作环境质量得分表”，对各级管理人员进行培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。通过Q12评测、分析对比一定时期的管理成效，持续性地改善基层管理。

本文刊登于《客户世界》2010年08月刊，肖冬军为中国移动通信集团广东有限公司客服（广州）中心总经理；周宁为中国移动通信集团广东有限公司客服（广州）中心人力资源室经理；谢曼玉为中国移动通信集团广东有限公司客服（广州）中心人力资室高级规划发展主管。

责编：yangyining

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