顾客关系管理的顶尖战略
||2010-08-23
20世纪90年代初，互联网尚在母体腹中躁动之时，唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯出版了其革命性的商业经典著作《一对一未来：一次一个顾客地建造关系》，他们在书中描绘了一个企业将采用互动技术和电脑数据库竞争更多顾客份额的未来世界，由此奠定了其在互动时代商业管理大师的地位。
今天，唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯所开创的客户关系管理业已成了互动时代的商业规则，其所著的《一对一未来》、《一对一企业》、《一对一实战手册》、《一对一经理人》已发行逾百万套，在全球各地以14种语言出版。他们的新著《一对一企业对企业(B2B)》2001年5月一出版即列居《纽约时报》畅销书排行榜(中文版即将推出)。早在20世纪90年代初，唐·佩珀斯就提出了更为重要的“顾客份额”新思维：即决定一个企业成功与否关键不是“市场份额”，而是在于“顾客份额”。就如同一个企业运营良好与否不单单只与营业额大小有关，更重要的是要看赢利状况如何一样。
所谓顾客份额说的再通俗一点就是，一个顾客的钱袋份额，即企业在一个顾客的同类消费中所占的份额大小。占据了顾客份额的企业也就是真正地得到了顾客的芳心，拥有了顾客的忠诚度，由此不管市场风云如何变幻，企业也可以在某种程度上立于不败之地。
这其实也就是所谓“客户关系管理”(CRM，CustomerRel ation-shipManagement)的宗旨所在。顾客不再是“上帝”随着一对一战略的不断完善，佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客(MVC，MostValuableCustom er)，最具增长性顾客(MGC，MostGrowableCustomer)，负值顾客(BZ，BelowZero Customer)。一家企业必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化为MVC，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉BZ，因为BZ给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。
个性化批量订制
佩珀斯先生刚刚提出一对一思想时，虽然即刻受到了商界热烈地推崇，但实现起来还颇为困难。随着互联网的加速，一对一战略由此获得了一个绝佳的实现平台。如果你有过在亚马逊书店(Amazon)购物的体验，那么肯定会对其非同寻常的服务留下深刻印象。
首先，在第二次光临时你已经不再是一个如同与之没有过任何关系的陌生顾客了，它会热情地向你问候；
其次，它根据对你的了解会积极向你推荐你可能会感兴趣的商品，甚至店面———网站主页———也会布置成你喜欢的样子。如果这时巴诺书店(Barnes＆Noble )可以提供同样的服务，你愿意甘冒不厌其烦、无法确保细致入微的风险舍亚马逊而去吗？或者，巴诺为了吸引你过去还可以再在价格上给你优惠(当然不会太多啦)，你作为顾客愿意为了一点点折扣就自寻烦恼吗？对于一个理智而又忙碌的顾客，显然他肯定不会这样做，因为这样得不偿失：他得教习巴诺书店有关自己的偏好，而这种学习型关系并非一日之功，所以这位顾客同时也要甘冒风险———巴诺不一定就能学得好、学得快、学得深，而且有的东西恐怕连顾客自己也记不起来了，只有在亚马逊那里才事无巨细地保留着齐全的资料。
另一方面，价格战根本无从打起，巴诺书店即便派遣店员前去了解亚马逊的价格也无济于事，它根本无法确切地弄清亚马逊对于其MVC和MGC到底给予了其他什么优惠———这些并非标在价签上让所有顾客普遍享受的，巴诺惟一肯定能从亚马逊争取到的顾客就是BZ———他们整天就在打探哪里又有打折优惠，而能将这些顾客抛弃掉，尤其是扔给对手，正是亚马逊求之不得的事情。
观念更为重要
如今在国内一提到哪种新管理理念，总有一个挥之不去的误区：无论是以往的MRP、ERP，还是如今的CRM，国内的所谓管理咨询业和企业界就以为只要配备了或是甲骨文或是SAP等巨头的先进产品便可大功告成了。如果实施不利，马上就会有本土派专家、企业家站出来指责盲目跟从国外，甚至有人会引经据典地声称即便在国外的发源地成功案例亦屈指可数，比如2001年，媒体上有关ERP的报道就是这样，有人撰文言之凿凿地说即便在美国ERP的成功率也就只有不到二成，所以我们大可不必盲目上马。之所以这样，就是因为我们很多人都简单地将管理等同于某种技术。我曾经在面试某个国内所谓著名商学院炙手可热的电子商务方向MBA时问起其对电子商务的理解，对方跟我大谈其在学校所学的有关技术课程，丝毫未提及对于电子商务管理理念方面的感受。如果读者有过亚马逊和国内网上的购物体验，就会很清楚两种理解的结果大相径庭。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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