客服中心的危机与服务营销
客户世界|王立|2008-12-30
客服中心的危机与服务营销
——2008中国呼叫中心行业服务营销论坛上赛迪呼叫运营副总裁王立的演讲
作者：王立 | 来源：客户世界 | 2008-12-30
我今天和大家交流的题目是《客服中心的危机与服务营销》，在定这个题目的时候，心里面对危机这个词也斗争了很久，一方面是担心触动股票被套奖金缩水的朋友们心里面的痛处，另一方面，是最近这个词的曝光率比较高，我担心大家认为我人云亦云的跟风，但是最后还是决定要用，套用一句俗话就是：穿别人的鞋走自己的路，让丢鞋的人找去吧。
给我这种坚定信念的原因就是，首先，危机这个词跟近期的金融风暴毫无瓜葛，第二，这种危机感并不是在2008年才刚刚有的。应该说是从我2002年进入赛迪呼叫，从事呼叫中心服务外包这项服务开始一直伴随了我有六年多的时间，因为我知道在坐的各位，有一些，比如像赛迪呼叫这样从事呼叫中心外包的同事，企业自建的呼叫中心的管理者，有软硬件设备的提供商，还有像刘总这样为呼叫中心作数据服务的服务商。不管叫什么，大家都是在客户服务中心领域里打拼，如果说的新潮一点，我们就是完整产业链中不同的环节。我知道在坐的各位有些经验比我丰富，有些从业时间比我要长，那么大家可能会问：真的有什么危机吗？客户服务中心行业是否被危机所环绕，我有时也会在想是不是因为我这个人心里比较弱势，所以会有这样那样的担心，会不会是杞人忧天的一种感觉，那么从业过程当中，和很多朋友交流的时候，大家的观点有都不尽相同。比如说，美国七分之一的就业机会与呼叫中心或叫作客户服务相关，这里面包括了一线的座席人员，设备提供商等很多在这个产业链上辛勤工作的人。又有人说，不管是欧美还是亚太地区，像韩国，日本，香港台湾等地，通过电话营销在销售保险，日用消费品行业销售每年都能创造多少亿元的产值，而且还是以美金计算。可能又有人会说：国内现在越来越多的企业在建立自己的客户服务中心，我们简直就是走在一条康庄大道上。又有一些人会讲到，客户服务中心行业从业的人员薪资相对会比较低，部门的投入会受到各种各样的限制，并不是很高，业务操作的规矩并没有被别人所理解和尊重。我不知道大家会同意哪种观点，就我个人来看，客户服务中心产业在中国大陆地区虽然经过几年的培育，走过了一个逐渐被认同递进的过程，但其实离得到大家正常的认可还有很长的路要走。
最近，电视上有很多做改革开放30周年回顾的节目，我对呼叫中心在中国大陆地区10年的时间做一个简单的定义，我用不同的事物来比喻不同时期客户服务中心在不同的行业、企业心目中的影像或投射。在我2002年刚刚入行的时候，朋友说：“你在做什么？”跟他说做呼叫中心，可能十个朋友当中有九个都不知道呼叫中心或客户服务中心是什么，在做些什么样事情。我记得2003年的时候，曾经接待信产部（现在叫工信部）的一个领导参观，他一进我们公司的大门，看易拉宝宣传板说：“哦，呼叫中心，传呼台是吧？”因为是领导，没有人敢说不对，只能在后边介绍的时候，慢慢向他解释传呼台和呼叫中心的区别。我觉得2002、2003或是更早，呼叫中心或客户服务中心在很多人心里的印象就像清朝时候的照相机一样，大家不知道它为何物，不知道它的工作原理，甚至有些时候觉得它是不吉之物、不祥之物，为什么？因为拍张照片，你进去了，有可能会摄人魂魄，甚至连魂魄都没了。我觉得在那个时候，整个中国大陆地区，很多企业对客户服务中心存在着排斥、曲解或误解。经过几年，通过从业者的培育和辛勤工作，呼叫中心的地位和概念有了一些发展，客户服务中心更像是前进中的汽车一样，它是一些人身份和地位的象征，这个时候什么人会用到客户服务中心？经常是一些大的外企或跨国的企业或者像国内的中国移动、中国联通等通信或金融行业客户。但是，广大的生产制造、流通领域的企业他们面对大量的客户，甚至有的航空公司面对大量客户的时候反倒没有自己的客户服务中心。我觉得那个时候，客户服务中心是有钱，一种彰显身份的产品。那么，我没有汽车也没关系呀？实在不行用走着，还够环保。又过了几年，到了现在这个阶段，我觉得呼叫中心在人们心目当中，可能有一个更可怕的一个概念，它是什么呢？是天山雪莲。天山雪莲在金庸的小说里面吃下去，可以解百毒甚至可以打通任督二脉，呼叫中心被赋予了过多的期望。很多时候，这种期望是不切实际的期望，是对呼叫中心行业本身内在规律的不理解、不了解或不认同。我觉得什么时候呼叫中心才不会存在危机，就是当大家把它当我们身边的空气，它很普通，但是又很需要的时候，它才能得到一个正确的对待。正是因为经常会碰到一些客户对客户服务中心有超过它能力的预期，才会给我带来这种危机的感觉。
我不知道，在坐的本身自建客服中心的管理者，是不是有如上的这些经历。比如说，被要求在极短的时间内完成团队的组建，我最夸张的一次，碰到的一个客户，他要求我在一天之内，把一个6个人的团队变成16个人，就是要我在一天的时间里再培训10个符合他业务需求的、能够给客户提供优质服务的客户服务人员，第二天上线就能接听客户电话。其实很多管理者都知道，从招聘到培训，不断的锻炼，到能够产生优质服务的这样的一个过程，简单的说没有一个月到两个月是根本不可能的。作为企业客户服务部门的管理者，不知道大家有没有碰到过这种情况，就是企业的市场部开了一个产品的发布会，发布了几款产品，甚至做了一个降价的通告，所有的客户都知道了，当客户打电话到你的客服中心的时候，你的座席人员不知道。因为没有人告诉你，没有人把你当作整个市场营销链条中不可缺少的一个环节。这种事情，我在既往的工作当中至少碰到过四五回。有没有碰到过，因为客户投诉而你被指责却没有申诉的机会。比如说，前几天我就碰到这样的事情，我们的一个团队被我们的委托方投诉了，他的客户投诉我们的服务不能够令人满意，最终我们通过查询的结果会发现，原来是他传递给我们的一些信息是错误的，而我们完全是按照这些信息去向他的最终用户去传达，但是我们没有申诉的机会。另外，在金融风暴之下，我们的客户服务部门会排在削减预算的前两位，之所以没说第一位是我感觉市场部门的营销费用可能会排在第一位被削减，如果你有过这样的经历，有过这样的感觉，那么我觉得，你应该是从业有一段时间的客户服务人员了。但是我依然觉得，你比我更幸运，为什么，因为我在很多时候，作为一个外包商我们经常会被要求更低的成本、更高的效率以及更少的禁忌。其实作为外包商来讲，就像刚才唐总也讲到过，我们降低成本，提高工作效率是应该的，但有些时候客户提的要求是已经超过我们忍耐的范围，甚至法律的规定。比如说，我们赛迪呼叫有一项服务叫作人员外包，就是将我们座席人员放到客户的呼叫中心里面，跟他的人员一起从事相应的工作。现在，我们就会碰到，客户那边，美国的客户放圣诞节假，这个时候，他的人员放假，我的人员就要连轴转，不断的加班去把整个客服的工作担当起来，有些时候，我们在谈报价的时候说这个是基本的报价，然后，如果需要加班的话，我们按照两倍、三倍的方式收取加班费用来支付给我们的员工，客户可能会说，怎么居然还要收加班费呀？其实，在他的企业内部也会有加班费，但当他选用外包商的时候，他以为这些费用都可以省掉了，以为我们可以不尊重劳动法，可以不尊重每个人的工作习惯甚至生活习惯。讲完这，大家听到这些悲惨的经历，是不是能够理解我为什么会有这种危机的感觉。我想这些事情肯定不是赛迪呼叫，不是我王立所独有的。而且，在今后，客服的管理者可能还会碰到类似这样的事情。那么大家可能会问碰到这样的事情应该怎么办呢？难道日子就不过了吗？肯定不可能。不管每年的假期多么的美好，每年的十月八号，每个星期一，我们都要夹起包来到单位，这样那样的问题等待我们去解决。那么既然去解决问题，那么是不是说有危机就不过了？肯定不是这样。这里面最重要的是两点，第一点，我们如何去看待危机；第二点，我们如何去解决危机，应对压力。经常会听到有人会说有一句话，叫做：危机并不可怕，因为危机是危险也是机会。在最开始的时候，其实我并不完全认同，但是，最近我越来越觉得这句话说得非常有道理。因为危机是危险与机会，其实并不是简简单单把一个词，拆成两个字分别又组一个词拿出来，我觉得里面最重要的一点就是，危机其实和压力一样，它是人内心的感受，就是人个体的感觉、环境对你的要求与你自身能力之间这样的一个差距，差距越大，你的压力和你的危机感也就会越大，反之则会越小。如果要求变成一种苛求，可想而知，这种危机感和压力感会有多大。但是，从另外一个积极的意义上我们是不是可以这样去理解，就是苛求也可以被认为是被希望和你将获得证明自己的一个机会。如果是这样的话，我们服务的管理者抱着这样一个更加积极的心态，去考虑这样的问题，那么我们将面临今天交流的另外一个重点话题，就是在这种不被理解、不被认同和不被尊重的一个整体环境当中，在这样的一个危机之下，所有的客户服务中心的管理者，如何通过自身的工作去化解危机，去减少我们的压力。
下面要讲的，有些是赛迪呼叫本身的，有些是参加一些会议或者和朋友交流，在他们那里“偷学”的经验，总结起来，大概有内外两大部分。外在的可以包括宣传、沟通与镀金三种方式。像宣传，我们讲赛迪呼叫的宣传，我只想总结自己内部客户服务中心的宣传，我们是不是需要宣传，就像刚才唐总所讲到的，很有可能在一个十八层的大楼里面，客户服务中心是放在地下一层。老板关注的可能是研发部门、销售部门和市场部门，对客户服务部门可能会知之甚少，每天不会有太多的精力关注。我知道很多企业自建客户服务中心的管理者会通过在内部媒体，甚至外部媒体上发表一些软文，发表一些技术的论文，或者把自己内部的活动做成宣传的手册，发给不同的部门甚至一些上级的领导，通过增加自己在企业领导面前的曝光率来增强别人对自己的了解。觉得别人不了解我们吗？不理解我们吗？那么宣传是非常好的手段，把你日常的活动、日常的工作，把你对行业的理解、把你对企业各种事物的理解和有可能的贡献都形成软文，去传递给不同的企业、不同部门。第二就是沟通，因为很多时候，客户服务作为执行的一个环节，需求来自不同的业务部门，不过一旦执行的结果有偏差很有可能造成别人的误解，甚至是指责。在这里面就需要我们的客户服务中心管理者加强和业务部门之间的联系。从服务内容、服务流程和服务品质方面吸取别人的意见、改善自己的服务，这句话听起来可能会有点空，但其实非常必要，举一个例子，其实也是刚才唐总所讲到的例子，我们当时为一个从事在线旅游的企业作免费会员卡的推广，当销售拿到这样一个项目到公司来之后，我们对这个项目的定位和理解就是做这个企业品牌和产品的推广，如果是在线旅游的免费会员品牌推广，我不知道大家是怎么理解的，我们当时的第一印象就是你可以在机场、在火车站看到有很多艺龙的促销员，拿着一个小册子，上面有一张金属的卡片，你走过去就塞给你一张，他根本不会问你是不是已经有了，你是不是每年会定八张机票，或是更多的机票和酒店，他不会去管，他的工作就是让更多的人拿到这张卡片，让更多的人享受这种在线旅游服务的时候，能够记住它，能够使用它。这是我们当时以为的一个最终目的，但是在执行的过程当中，我们会发现我们在两周之内一共改了十一次脚本，就是客户总是把我们提交的结果，我们把发放会员卡的结果传递给他，让他去邮寄他都是不满意，但他也提不出什么地方不满意，总是让我们不断的去修改脚本，比如说增加一个问题：您一年出差几次？比如说再增加一个问题：您会不会替朋友去预定酒店或机票，当改过11次脚本，当运行完一个月之后，最终还是导致结果不是很满意，我们又通过进一步的面对面的高层的交流，最终我们发现原来客户对这个项目的定位不是这样的。他是希望在今年的十二月份，甚至是包括春节期间，能够通过我们前期的这种会员卡的发放，能够带来更多的酒店和机票的预订。也就是说，我们考虑的是品牌推广，而他考虑的是及时消费，这就是一个部门和业务需求部门之间没有进行有效的沟通，两个人对同一个项目的定位和目的有着非常大的差异，最终的结果就是你肯定会被指责。我是外包商会被指责，你是企业自建的客服中心同样会被指责，因为指责你的人在老板面前会更有地位、更有面子，所以我觉得沟通是非常有必要的。第三是镀金，为什么提到镀金，其实跟呼叫中心相关的评奖每年都有很多。大家看到有很多银行、航空、电信的运营商的客服中心参加这样的评比，拿到一些相应奖项，这些都是在你的老板面前去提升你的地位。甚至他们会花钱做一些专项研究，去和同业之间做一种比较，来向老板证明其实他做的不错，比如我是招商银行的，我比建设银行要强。老板也会很开心，觉得你的客户服务中心做的不错。这就是我刚才所提到的，通过宣传，沟通和镀金来提升客服中心的地位和被别人的了解和理解。中国武术界有一句话叫内练一口气，外练筋骨皮，前面这三点可以说是外练，是一种外功，更重要的是加强客户服务中心本身自己的能力，一种内功的锻炼，在这里我所指的内功就是服务产品的升级以及服务品质的提升。首先来看服务产品的升级，它又可以分为两个层面一个是服务种类的多样化贯穿企业经营的始终，第二是通过服务内容的增值化来提升企业客户服务中心的附加价值。服务种类的多样化贯穿企业经营的始终对于赛迪呼叫这样的外包型呼叫中心来说就是不断创新自己的产品，能够应对不同行业、不同企业的个性化的需求。对于企业自建的客户服务中心的管理者来说就是要有更多的、能够去满足不同业务部门的需要。如果仔细回想一下，客户服务中心所从事的工作、所运营的项目可以贯穿一个企业从售前、售中到售后的整个过程。
比如站在售前角度，呼入型的项目我们可以给客户提供售前的咨询、查询。呼出型项目可以做消费者需求的调研，如销售机会挖掘。我在进入赛迪呼叫之前，从事市场营销工作，当时我做的一个项目就是每年为一家外企做两次消费者满意度的调研。每次400个成功样本，每年做两次，每做一次400个成功样本调研的过程当中都会产生至少5个潜在的需求。我打电话过去问用户企业的工程师：这个设备在使用的时候您是否满意，他在回答完我问卷的时候，有些时候会告诉我：“你能不能让你们的销售跟我联系一下，我们近期可能要有一个采购，我们要买什么设备。”每次打电话都会产生四到五个这样的需求，所以说，在售前整个工作过程中，客户服务中心的工作会产生非常多的附加价值。比如说在售票的过程当中，可以通过呼入型的热线进行在线的订购、订单的查询。可以通过out（呼出）的形式做电话营销，比如像赛迪呼叫一直从事的保险电话营销的工作。从售后的领域来看，我们也可以做技术支持、投诉受理、维修派单、第三方渠道监管及客户关怀等等工作。也就是通过这样一个完整的服务体系，把我们的客户服务中心建设成为一个in（呼入）、out（呼出）服务能力贯穿企业经营始终的整合平台，使呼叫中心或客户服务中心既是成本中心也可以成为利润中心，甚至可以成为企业客户资源管理及资源调配的枢纽。比如赛迪呼叫所从事的第三方渠道监管服务，我们现在为一家美资的移动终端提供商提供第三方渠道监管，它在全国有几百家代理，这些代理每天会为保内的用户做免费维修，然后根据所有的维修记录向该美资企业收取相应的费用。以往这些代理都是独立的，明明修了5部手机，可能会说修了10部，赚取些灰色的利润。从02年的时候，赛迪呼叫就一直给他们做第三方渠道监管，打电话与顾客去核实是否真的有这样一些事情，作一个真假的判断，然后做一个满意度的研究，同时对顾客也是一种关怀。每年可以为这家美资企业节约很可观的费用，也使其在中国大陆地区的售后团队在全球的评比当中成为了标杆。这家美资企业曾请埃森哲对他们的全球服务作一个评价，埃森哲表示，像在意大利、俄罗斯、巴西都碰到了非常严重的维修商赚取灰色利润、服务水平相对较低的情况。只有在中国大陆地区，因为我们赛迪呼叫提供的这样一项服务有效地解决了其在售后服务方面的问题。在整个这样一个服务体系里面，当客户服务中心能够在售前售中售后，在企业整个经营过程当中都能发挥更大的作用的时候，显然我们可以得到更高的地位、得到更多的认同。
在这里举一个例子，我有一个基金公司的客户，我们为他提供人员外包服务，我有20多人的一个团队放在他的客服中心里面，和他的人员一起提供在线的支持。今年年初的时候客户把我们叫到他们公司，和我们做一个沟通，其实也是一个道歉，实际上在开始合作的时候，他对我们有一些承诺，比如他说会申请费用对我们的人员进行更高的培训，为他们组织每年的旅游、节假日等活动。但是因为金融风暴的原因他的预算被缩减了，现在没有办法做这些工作。他需要我们过去对我们的员工做一些安抚，因为员工知道此前的承诺。当我过去的时候，他们那边的管理者在抱怨，说：“把我们客户服务部门全部都砍掉又能怎样？还不如一个基金经理一年的提成和他的奖金呢！老板就是不肯，就是要缩减我们的费用！”当时我也只能表示认同、同情、理解，进一步安抚我的员工。但是最后他又说了一段话，他说：“王总，你不用担心，这个问题只是暂时的，现在我说什么老板都不听，老板都不信，但是这个问题一定是暂时的，为什么？因为我下一步要做的一个工作就是，我会把我的客户服务人员分成两类，一类就是做一些简单的咨询查询工作，比如说，你可以打电话到基金公司查询你基金的净值。第二类做一些高端客户，他的工作是管理一些帐户超过三百万的高端客户，最终，他会成为基金经理在客户服务部门的一个助理，当我们具有这样一个地位的时候，我相信和老板要点钱并不是什么很困难的事情，那个时候我们在做各种活动都应该没有问题。”听到他的话我非常的振奋，这种振奋并不完全是来源于他说会对我的人更好，更重要的是他有这样的一个思路，这样的一个想法。连企业自建的客户服务中心尚且有不断延伸自己产品线的思路，赛迪呼叫就更是如此。赛迪呼叫已经从BPO，延展到了ITO和KPO的服务，比如说，我们正在为金融行业客户，做客服中心、电话营销中心建设过程中的咨询、软硬件技术的研发以及后期的服务品质监管及优化等相关工作。但是可能还是有些朋友会说，你说的这些我不是不认同，是有道理，但是在我这可能用不到。为什么？因为所处行业、企业的特点或者投入上的原因，你没有办法延伸自己的服务。比如说，保险公司可以靠客户服务中心去打电话卖保险，在有些企业里面就没有办法做电话营销，那怎么办？我觉得如果说服务种类的多样化是让我们的服务产品线拉长，是在一个水平线上发展的话，还有一个特点很重要就是服务的增值化，使我们在客户服务中心的投入带来更多的附加价值，它是一个向上向下延伸的过程。就是通过提供一些附加内容使我们看起来很平凡的工作变成不平凡、有亮点。
有几个案例，可以和大家做一下分享。比如，唐总刚才也讲到的，赛迪呼叫以前所作的电话营销和销售机会挖掘服务，在升级以前我们的服务主要职责就是接收客户提供的名单，比如保险公司会提供一部分名单，我们之前也为IT企业做过类似的服务，我们打电话出去，看看是否有顾客对他的产品或服务存在需求，有些人需求还不明显的时候，我们会通过电话、邮寄资料、发E-mail等形式对潜在的顾客进行相关培育。最后，当有一天这个顾客说要买，我需要你的人员拜访我的时候，我们会把相关成功的数据移交给我们的客户。在这个过程当中，我们也遇到了很多问题，客户的预期与我们执行的结果存在很大的差距，一方面我们会考虑是不是我们执行团队存在问题，如他们的工作效率不够高，但有时候我们发现，我们客户内部管理的问题造成了执行结果的偏差，比如刚刚唐总举的例子，一个成功的订单需要七天才能配送给客户，这时候客户可能已经由一个及时消费变为不需要消费，而一个月以后，配送渠道告诉我们1000份订单中，有400份送达客户，300单客户不在，300单客户已经不要了，这个时候，客服中心如何来调整呢？显然，从配送渠道得到的反馈无法灵活指导客服中心的服务，因为一个月的时间已经过去了。那么赛迪呼叫针对这类服务会如何做呢？比如刚才提到的在线旅游的会员卡推广，我们甚至会去分析北京的城八区、郊县区域的哪一类客户对此类产品感兴趣，我们发现CBD地区、中关村等高科技地区的人群对这类产品比较感兴趣，产品的成单率更高，订单的流失率会更低，那么如果是一个月之后才能从配送渠道那获得信息反馈的话，那我们是无法灵活提高服务的。因此赛迪呼叫对自己的服务也进行了相应升级，比如说除了以往的电话营销、客户培育和售前营销外，我们也通过整合一些EMS、联邦快递等物流企业，在保障物流配送的同时，这些物流企业会每天及时反馈统计数据，另外，我们也整合一些网商企业，如现金收取、POS机、网上支付等，然后同时通过赛迪呼叫数据分析的团队，我们也可以对电话营销的成功率、转换率以及配送的到达率做相应的统计并反馈给我们的客户，同时我们也可以依托这些资源以及上面的数据分析对顾客进行再销售和交叉销售，这就形成了从售前到售中再到售后的一个完整的产业链，在整个产业链中，我们的客户只需要关注产品设计、品牌建设和产品宣传以及售后的客户服务，而产品销售、配送等服务都是由赛迪呼叫以及我们的合作伙伴来完成，不但实现了电话营销，同时可以实现信息流、物流和资金流的增值服务。
再比如说，赛迪呼叫之前也为很多IT企业提供全国巡展的邀请服务，我们都知道很多客服中心也在为企业的市场部做此类服务，这类服务首先是拿到名单，然后电话邀请客户，最后通知客户参会的具体时间和地点。在做这类服务的时候，我们有时候会发现这样的问题，比如说一个企业在一段时间内会议活动比较密集，你就会发现在一个区域里面一个企业的数据名单被多次使用，造成对客户的过度开发，时间长了你也会发现有些企业你只要邀请他就会来参会，有些企业无论你怎么邀请，他都不会来参会，从我们的角度来讲，当然喜欢那种拨打一通电话就来参会的客户，但是从我们的委托方客户角度来讲，他们关注的是所花费的成本是否会给他们带来实际的回报，也就说我们所希望的结果与我们委托方期望的结果存在一定的差距。
那么为了解决这个问题，赛迪呼叫对这种基于数据分析的会务营销进行了升级，比如首先我们会对所有参会名单进行电子化的录入，并补全其中的信息，然后通过电话了解这些企业对会议所发布的产品的需求状况，如果有相应的需求，会通知委托方，由其销售人员继续跟进；对没有需求的客户，也会做相应的客户培育与客户管理，比如按月、按季度发送相应的产品介绍单，同时，对不同区域、不同内容的会议进行有效评估，评估这些会议是否带来了良好的回报，为客户未来的市场策划提供建议，最终形成P——D——C——A的循环。
另外，赛迪呼叫有很多金融行业以及制造业的客户，他们在全国范围内都有大量的客户，那么他们的客户服务水平评价及监管就是一个很大的问题。赛迪呼叫以往也为这些企业做过品质监控与优化工作，在服务升级之前我们的职责是：委托方会设计相应的调查问卷，让我们去了解客服人员对产品或服务的认知情况，我们会把相应的调查统计结果反馈给我们的委托方，但是在这个过程中，我们发现企业的客服中心把大量的时间花费在听录音、数据统计上，而没有在解决问题上投入更大的精力。赛迪呼叫在服务升级之后，把品质监控与优化工作定位在增值服务上，首先根据委托方现状设计调研方案，建立评测体系，通过录音抽测、在线监听、神秘人、客户回访、同业比较等多种手段对客户服务实现全方位监控，利用多人次、多渠道的评分汇总得出最客观结论，再根据评测结果提供质检体系改进建议，并提供人员培训等员工技能提升辅助服务。以评分为例，在企业自建客服中心，一般是以1：10的比例配备监控人员，在赛迪呼叫，1通录音会有6个人进行评分，最终取总分的平均值，尽可能让客户企业得到一个客观公正的数据统计结果，这个结果还为企业客服中心的改进与优化提供了相应的建议。最终就会把改善前“重监控、轻解决”的现状变成从“基准设定、过程监控、评测分析到改进提升”的一个平滑、协调的链条。
那么很多人会问呼叫中心是不是切实的工作就会有很多闪光点，呼叫中心的工作不但贯穿着产品售前、售中和售后的始终，同时掌握着非常重要的资源。为什么？因为我们每天使用的知识库、使用的脚本涵盖了企业的所有产品和服务的细节、涵盖了企业的所有政策，我们每天接到或打出的电话都是来自市场一线的声音、市场一线的反馈，如果我们能够把这些信息整理和总结下来，那么客户购买的需求是销售部门所欢迎的，客户的行为或偏好是市场部门所喜欢的，客户对产品功能方面的需求是研发部门所喜欢的……我们日常看似平凡的工作只要认真的记录、分类，加入一点数据分析以及消费行为学方面的知识，再加上用心就可以为企业的其他部门提供重要的信息，并提升客服中心在企业中的地位及价值。
那么是不是把呼叫中心的服务多样化、增值化，我们的服务就足够了？这需要有一个前提条件，即要在优质及高效的前提下，否则你做的越多，错的越多。这就涉及了另外一个问题：客户服务中心服务品质的提升。包括赛迪呼叫在内，很多呼叫中心都在通过不同的管理方法来提升服务品质，如PMP的管理理念，COPC的管理标准或者六西格玛等。由于时间有限，对这些管理方法就不做具体说明，只举一个简单的例子来说明。相信客户服务中心的管理者对鱼骨刺图都不陌生，大家很多时候是通过鱼骨刺图查找问题的节点及改进问题的方法，一般会把它分成人机返还、流程、
责编：bjxadb01
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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