质检新思考——全面质量管理的具体作法
客户世界|许乃威|2008-06-24
我在过去这一年，走过了许许多多的呼叫中心，看到了大大小小的质检作业方式，心中一直有个感觉—呼叫中心的质检作业，还是停留在恐吓管理的阶段，主要还是以处罚座席代表为手段，质检人员尽全力的寻找座席代表的过错，只要有错，小错扣小钱，大错扣大钱。许多呼叫中心投入了大量的质检人力，成立了专门的质检部门，感觉跟明朝的锦衣卫东厂一样，座席代表闻质检色变。我听过一个玩笑话，形容质检是“偷偷摸摸地躲在一个屋子里面，光明正大地听别人电话，然后静悄悄地把人家工资从银行给拿走”，这句玩笑，传神地点出目前质检作业的恐吓本质。
质检变成了质量恐吓部门，这种管理方式成效到底有多少？
我看到经过质检恐吓管理之后的呼叫中心分成三种类型。
1 全家欢乐型
质检人员避免跟座席代表起冲突，于是所有人的质检得分都差不多，几乎没有区别。
笔者起先不明白这种情况，到某一个大型呼叫中心培训，我当时一心想要提升他们质检人员评分标准的一致性，所以我就问，请问你们之前有没有做质检员的校准啊？
他们经理说，当然有啊，就是把所有质检员找来，对同一条录音档进行评分，藉以了解彼此之间的看法是否有差距。
我就问，那之前校准成绩的差距大不大？我当时心想，根据我经验，大部分呼叫中心质检员之间的看法差距还蛮大的，校准成绩应该相差很大。
没想到这个经理说，他们校准成绩差距相当得小，跟平均值相比，最大跟最小只有跟平均值相差一分而已！
我一听吓了一大跳，我心想，校准成绩可以做到这么准，还找我来干吗？
我正打算找个借口转头告辞时，好奇地问了一句：你们质检平常评分时，一般最高分打几分？
经理说，87分。
我又问，那一般最低分打几分呢？
经理说，85分！
我听了差点吐血，平常质检打分都只有在85分到87分之间，那校准会议打的分数，当然都非常的接近，跟平均值只会相差一分而已。
许多呼叫中心的质检成绩目前都处于这种“全家欢乐型”，质检没有把分数拉开，大家都高兴，谁也不得罪，质检作业本身的评分误差也很不容易显现，这种方式的确是全家同欢同乐。
只是质检分数都差不多，我不禁要想，花这么多钱做质量检查，质检作业的目的又何在？大家分数差不多，从某种角度来看，是不是几乎等于没有评分？
2 水火不容型
相对于全家欢乐型，这种呼叫中心的质检非常努力地工作，很希望对座席代表的服务质量产生改进作用，但越努力工作，跟座席代表的对立越严重，一个是水，一个是火，水想要帮火，却往往把热情一头浇灭。
这种型态下的呼叫中心，质检成绩是拉开了，也起到了质量考核的目的，但辅导的效果通常很小，质检员最常问我的问题是：要如何解决双方对立的问题，提高辅导的成效？
我每次听到这问题，心中就会想：你开车违规，在马路上被交警拦下，交警给了你一张罚单，你心中会开心吗？会谢谢这个交警说，真是太感谢你了，因为你的罚单，让我的行为受到了改进，让我不再犯错，你的辅导对我真是太有用了。
心中能这样想的人，有多少？
以罚钱为主要手段的质检，的确会达到绩效考核的作用，但罚钱了之后，能起到多大辅导改善的作用，常常让我非常的疑惑。
3 延后发作型
这种呼叫中心没有把质检成绩纳入每个月的工资奖惩当中，只当作每年工资调整的参考，也就是降低了质检成绩对座席代表的工资绩效的影响，因为质检成绩并没有影响每个月的工资，所以座席代表在质检成绩出来的时候，并没有马上有什么反应，都是在年度工资调整时，一次一起发作。
这种呼叫中心质检成绩的确有拉开，质检员也很努力在工作，不过我经常听到的抱怨是：质检成绩并不影响座席代表当月的工资奖金，座席代表并不在意，打了分数等于没有打，拿着错误要座席代表改善时，座席代表也爱搭不理。
延后发作型，基本上属于打出了分数，给自己、给组织都有了一个良好的感觉，觉得有在做质检，但至于质检的效果如何，就不是关心的重点了。
质检成效的低落，质检员和座席代表的对立冲突，让我始终非常困惑，一直到我最近做了一项调查，发现了一个有趣的问题。
我发现许多呼叫中心在今年2月份的质检成绩都有进步的趋势，但到了3月，整体质检成绩又下降。
我拉大调查的时间范围，从去年12月开始观察，发现一个非常普遍的趋势，就是去年12月的质检成绩都比较差，到了今年1月好了一些，2月是顶峰，3月又明显下降。
我很兴奋地拿着这项数据跟几个呼叫中心的质检主管讨论，大家都毫无反应的跟我说：许老师，这是大家都知道的常识啊，没什么新意，会有这种趋势，是因为今年2月份过年啊，过年其间话务量比较少，自然座席代表犯错的机会也就少了啊。去年12月是一般公司的业务高峰，要冲刺业绩，自然会推出很多优惠活动，或是新产品，这么大的业务和流程变动，自然座席代表就比较容易犯错。
听到这样的对话，让我非常的吃惊，也终于明白质量管理之父戴明说过的一个著名的统计数字：
戴明博士说，一个企业的质量问题，共同原因占了其中94％，特殊原因才占了6％而已。
也就是说，我们发现所有座席代表加起来犯了100个错，其中有94个错是组织的错，是流程的错，只有6个才是座席代表应该要负起责任的错误！
但现在我们发现座席代表犯了错，我们都处罚谁？
都处罚座席代表，却没有想过这可能是组织的错，是流程的错！
座席代表在2月份有比较认真吗？有努力防止自己犯错吗？2月份错误的减少，是座席代表努力的结果吗？
并不是，而是整体情况的改变，让她自然犯了比较少的错误。
但我们却因为这整体情况的改变，奖励了座席代表。
座席代表在去年12月犯的大量错误，是因为她工作不认真不努力所造成的结果吗？
并不是，是因为公司推出了大量的优惠活动或新产品所造成，是因为组织变了，流程变了，整体情况变了，但我们却因为整体情况的改变，处罚了座席代表。
我们作为一个组织，给客户感受的质量服务，在2月很好，12月却很差，这种问题，到底是座席代表应该要负责，还是组织要负责？流程要负责？主管要负责？培训要负责？
座席代表在12月犯的大量错误，有没有可能是因为组织在改变时，改变的过于突然？流程变化的过于剧烈，甚至变得不合理？有没有可能是因为培训没有到位，我们就直接让座席代表跟客户进行实地练习？
戴明博士在他晚年，非常推崇一本书：《第五项修炼》。书中写到，一个人，一个个体，不可能自外于群体之外，不可能脱离群体模式，每个人的行为，都受到了组织的制约，都在一个封闭的环路里面，不断加强他的反馈过程。
第五项修炼作者圣吉举个例子说，好像一个成绩不好的小女孩，老师看到这女孩成绩不好，自然不会花太多时间来关心，毕竟老师都喜欢成绩好的学生，而这小女孩因为老师并不关心她，丧失了学习的兴趣，成绩更为不好，而老师因为这女孩的成绩变得更差，更不想花功夫在这女孩身上，进一步强化了这女孩成绩退步的反馈过程，小女孩成绩越来越差，更不喜欢学习，最后这小女孩终于变成主管口中最常说的：屡教不改的那种自暴自弃的孩子。
这种不断强化的封闭环路，才是影响一个人，影响一个组织的强大力量。
隐藏的逻辑这本书中，也强调了群体模式才是我们想要改善个人行为真正要去思考的源头，一个人会有某种行为，其实都是群体模式影响之下造成的结果，只是我们看到的是最终结果，我们以为是由这个个人造成的，就想去改变这个个人的行为，结果自然是徒劳无功。
隐藏的逻辑这本书中举了牛群的例子，在非洲每年的大迁徙，水牛群会大规模的进行群体运动，有时牛群走到山谷的悬堐边上，因为领头的不小心掉了下去，结果所有牛群都跳了下去，如果牛会说话，你跑到牛群中间，问其中一只说，你干么要跳悬崖啊，它一定会说，我也不知道，我就是跟着走啊！
座席代表会犯错，如果是个人的错，就不应该会出现集体的模式，如果出现集体的模式，那问题就不在座席代表个人身上，而是组织身上，出在流程身上。
质检不应该只是恐吓座席代表而已，更应该要质检组织运作的能力，质检流程的完善性，质检培训的有效性。
质检不应该只是罚钱而已，戴明博士一句著名的至理名言：事后检查是没有用的，事后检查不如事前预防。
质检作业要做的事情，就是要想到办法让座席代表不会犯错，就是要改善组织，改善流程，避免座席代表下一次再犯错。
质检作业的主要目的，不是在罚座席代表，而是要在组织中、流程中，设下预防犯错的机制，避免下一次再度出现这问题。
质检原先的思考方式，有太多无法回答的问题，这些问题造成了质检无法发挥功效，变成了一个不得不做的摆设。
质检原先的作业模式，让质检与座席代表完全处于对立面，而质检员本身面对质检的六大误差（样本不够、抽样偏见、标准不一、检查内容的非客观性、质检员不作为、本身业务不熟悉），质检分数存在严重的统计误差，种种难以解决的难题都对质检作业造成了很大的伤害。
但质量管理对呼叫中心却是非常关键的，我们常说，呼叫中心管的就是两件事，成本和质量，成本这部分的KPI指标非常多，从服务水平、人员利用率、平均通话时长当中，我们对成本都有相当的了解和监控，而对于质量这部分，我们唯一的线索来源就是质检分数。
我们需要对质检有一个新的思考，必须要换一个角度来想这个问题，不然原有的难题会永远都在那里，质检会一直是一个不漂亮，却没有人有勇气拿掉的花瓶摆设。
请对你呼叫中心每天总体质检分数画一张控制图，请把每天对于总体质检分数的监控，当作监控每天服务水平一样的重要，请不要只看单一座席代表的质检分数，一定要看班组和整体的质检分数，每天总体质检分数控制图的重要性，远远高于你花大心思对座席代表进行处罚来的有用。
只要在每天的控制图中，看到违反了6、9、12和1、3、5、15法则，就知道流程中出了问题，或是组织当中出了问题，导致质检分数出现了特殊原因，出现了异常，就需要马上进行检讨。
只有从这张总图当中，我们对于12月质检分数的下降，才会抱持正确的态度。就是，我们绝对不能接受因为新产品上市、因为有优惠活动，服务质量自然会下降的这种心态。
我们全力要改善的，就是因为组织的变动，因为流程的变动，而造成客户对我们整体服务质量看法的改变，这种改善对于组织的帮助，远远大于对于单一座席代表的行为改善来的有用的多。
全面质量管理，就是管组织，管流程，不能只管单一的座席代表。
毕竟单一座席代表只是组织中最小的个体，要改变组织，必须从整体着手。
如果你不知道控制图怎么画，请参考我前几期在《客户世界》杂志的文章，我有专门的介绍。
全面质量管理的具体作法，就是使用控制图对每天总体质量进行监控和改善，这才是真正质量管理的意义。
本文刊载于《客户世界》2008年5月刊；作者为呼叫中心行业资深专家。
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这家伙很懒，什么都没写！
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